小米此時正在向世界輸出自己的企業和品牌，雖然遭受了大風大浪，但是方向始終如一。王翔進入小米國際部之後，很長一段時間都在解決專利問題。他鼓勵小米工程師儘可能多地進行專利申請，提高小米在專利領域的話語權。同時，他還收購了一些專利公司，讓小米的專利使用更為便捷。最後，他利用自己在高通的經驗進行了很多全球行動通訊交叉專利授權的談判，這讓小米在走向海外的過程中可以儘量減少掣肘。王翔坦言，做這些事情，雷軍承諾不給他預算的限制。

後來擔任國際部銷售副總裁的劉毅發現，很多在小米手機4清庫期間選擇跟隨小米的國際市場零售商，後來也跟隨小米的成長逐步壯大。比如，小米在以色列的合作伙伴hemilton，後來做到了當地智慧手機銷售的第二名。而烏克蘭的合作伙伴allo，後來成為當地市場的第一。還有當時選擇幫助小米的俄羅斯合作伙伴rdcgroup，後來不斷幫助小米建造小米線下授權店。

另外，小米的財務團隊也在積極地學習如何應對匯率的變化，以降低匯率波動對小米手機成本的影響。在全球匯率巨幅波動時，這讓小米的採購工作依然可以有條不紊地進行。

在不斷試錯和改錯的過程中，小米自身的抗打擊能力也在不斷增強。這是一家企業在國際化的過程中，戰勝學習曲線的必經之路。這一切，正如同《創業家精神》的作者謝祖墀博士所說的那樣：

在走向跨國經營的過程中，中國的企業家可能依然是個初學者。但是，他們具有很強的探索能力、適應能力和相當高的風險承受能力，這些都將幫助他們不斷提升國際影響力，中國企業在全球市場上的成長，意味著中國正在成為超級大國，這個轉變階段已經到來。

線下店的第一次探索

早期的小米一直是網際網路的崇拜者，也是網際網路銷售堅定不移的執行者。雷軍把當時的小米叫作「堅定的電商主義信仰者」。整個公司都認為，線上模式比傳統的線下模式更有先進性。因此，從2010年創立到2014年年底，小米從來沒有過任何進軍線下的想法。

但是，改變還是在2015年這一年發生了。

儘管在手機研發上出現了一些不盡如人意的狀況，但是2015年上半年，小米的銷售勢頭依然強勁。2015年第一季度，小米手機出貨量為1500萬部，第二季度達到2000萬部，這讓小米在2015年上半年的出貨總量達到了3500萬部。而2014年，這個數字還只是2600萬臺。

在這種情況下，一直主管售後服務的張劍慧冒出了一個新的想法，那就是希望給小米之家增加一些銷售功能。她坦言：「如果這樣，將給只做售後服務的小米之家增加一些在公司內部的權重，另外，總是有小米的粉絲來到小米之家想購買小米的東西，我們為什麼不能給他們提供呢？我們公司這麼注重使用者體驗和服務。」

張劍慧是在2015年4月25日的一次內部會議上提出這個想法的，但遭到了強烈的反對。這些反對聽起來無可辯駁：「你具備銷售能力嗎？」「你們的小米之家都在寫字樓裡，做銷售不覺得很奇怪嗎？」「現在網上銷售還供不應求，怎麼可能分貨給小米之家呢？」

在內部的反對聲比較強烈的情況下，張劍慧通過內部通訊工具米聊向雷軍彙報了自己的想法，而這個想法得到了雷軍的肯定，他的回覆是：去和銷售運營的同事聊一聊。這讓張劍慧興奮不已。

她開始不斷地去銷售運營部門核對貨品的情況，也開始做一些線下的物料準備工作。從大學時期在軟體門店當促銷員到後來在金山做渠道銷售的10年積累，張劍慧多年的線下經驗似乎想要在這個時刻全部派上用場。儘管一直到2015年4月30日那一天，銷售運營部的同事還是告訴她沒貨可分，但是她還是決定繼續進行所有的物料準備。她興致高昂地做了門店弔旗、產品宣傳堆頭、易拉寶。「售罄，連售罄的牌子我都提前做好了。」張劍慧說道。不僅如此，她還在5月4日當天召集各個地方的店長回京，專門進行了線下銷售培訓。

「在進行銷售活動前，重要的環節是給所有的店長統一思想，告訴他們哪些步驟是核心要點，怎麼介紹產品，怎麼和消費者溝通，怎麼收款，線上怎麼收，線下怎麼收，收款流程是什麼。我甚至想到，如果貨賣完了，我們怎麼用f碼來應對黃牛。萬一有人鬧事怎麼辦？我們應該怎麼向派出所報備。我為這些都做了詳細的文案。」說起這些，張劍慧顯示出了一種輕車熟路的自信。

小米第一次給線下全國分貨時帶有幾分奇幻主義色彩。銷售運營團隊告訴張劍慧，給線下分貨確實存在困難，原因是有一個叫作oba（outofboxaudit，開箱檢驗）的驗證過程特別慢，給線下的貨能做出來，但是包裝不出來。張劍慧一聽來了精神，她馬上派了售後服務部門的十幾個工程師去工廠裡現場幫忙，那些工程師站在生產線上刷軟體、做合規驗證，完成產品出貨前的最後一些工序。與此同時，張劍慧請物流部門派來兩輛卡車在工廠門口等候。一旦手機包裝完畢，貨車就可以直接把這些新鮮出爐的貨品拉到機場和高鐵站，進入運輸流程。因為時間太緊，最後分給福州的貨實在來不及通過貨運物流送達了，張劍慧就讓人把貨發到了東莞，再讓小米員工通過高鐵把貨帶到福州。

就這樣，2015年5月12日，小米之家第一次線下銷售終於啟動了，他們在全國一共分到2000部小米note頂配版手機。這樣的活動讓米粉們感到新鮮和激動，全國各地的小米之家都出現了大規模排隊購買的場景，張劍慧臨時提升了安全預警系統，她還發動當地的售後服務商，每家出兩個人到現場當起了臨時保安。

那些提前做的精心準備此時發揮了作用。小米之家的服務人員陪著米粉們在現場排隊，在等待的過程中，有的人做餅乾，有的人變魔術，還有的人送上了帶mi字logo的咖啡，這讓現場充滿了歡快的氣氛。在北京的小米總參大樓下，小米員工從食堂裡給米粉們一人端來一碗熱氣騰騰的小米粥，讓米粉感受到了來自這家公司的一種質樸的誠意。這一切都顯現了小米的凝聚力。一家前來採訪的北京媒體人發出了這樣的感嘆：「小米太奇特了，小米的打法也太奇特了！」

這一次線下銷售取得了成功，2000部手機一搶而空。最後，張劍慧真的用上了她提前準備的f碼，才安撫了一些到了現場卻沒有買到手機的人，讓他們心滿意足地回家了。在張劍慧眼中，這是小米進行的一次成功的線下活動嘗試，她暫時還沒有把這個活動持續做下去的野心。但是，2015年8月的某一天，雷軍的助理來通知她，到15層和雷軍開個會。這在平時是很少發生的事情。用張劍慧的話來講，她所在的是一個後端的後端的部門，和雷軍直接對話的機會並不多。

雷軍和張劍慧聊起了2015年5月進行的那次線下銷售探索，詢問了張劍慧對於線下市場的理解，並且談到了小米目前遇到的瓶頸，談話一直進行了好幾個小時。他們聊起了小米的產品銷售，也提到了競爭對手線上下的表現。雷軍提到，如果小米產品特別好的時候，就會一直供不應求，就算溢價市場也願意接受。但是如果某款產品並沒有預期的成功，就會出現出貨流速變慢的情況。雷軍還第一次聊到了小米線上下沒有陣地的問題，他說：「小米線上下市場沒有進行下沉，會接觸不到一些消費者，小米可能會考慮對此進行一些調整。」在張劍慧的印象中，這是雷軍第一次和她提起小米希望線上下進行探索的事情。而雷軍和她一樣擔心的問題是，小米一直以貼近成本的售價線上上銷售，小米將如何承受線下的鉅額成本？

兩個人一直聊到晚上七八點鐘，辦公室沒有開燈，室外昏黃的路燈透過窗戶照進屋子。張劍慧對這一幕印象格外深刻，燈光把她面前這個人的輪廓勾畫得格外清晰。她隱約地感覺到房間裡有些壓力。最後，雷軍要求張劍慧去幾個城市跑一跑，看看小米能不能進行一場真正的試驗：開出一家線下店。

2012年，王健林和馬雲在央視中國經濟年度人物頒獎盛典上打了一個賭：到2022年，如果電子商務在中國零售市場份額佔到50%的比例，王健林將給馬雲一個億，如果沒有，則由馬雲給王健林一個億。這是有關電子商務和傳統線下業務發展預測最著名的一個賭約。當時人們關注的焦點是電商的崛起，很多人認為，電商會在未來完全取代線下市場。而到了2015年，一個有趣的現象發生了，馬雲的淘寶、天貓正在從線上走到線下，而萬達卻走上了輕資產的道路——王健林將萬達百貨賣給了蘇寧。零售業正在出現一些值得深思的變化。而隨著小米的業務發展和創業者們在一線作戰的觀察，雷軍這個「堅定的電商信仰者」，第一次有了進入線下的想法。他意識到，也許未來的零售市場是線上線下相互結合的。

時任小米公司高階副總裁的祁燕，此時幫助小米公司談下了一家線下店鋪——當代商城店。在電商對實體經濟形成衝擊的背景下，北京市商委和海淀區商委關心實體經濟的發展，希望給老牌商業企業引入新興的虛擬經濟，這和小米想進軍實體經濟的想法不謀而合。在祁燕的牽線搭橋之下，當代商城引進了小米這個品牌，並給了租金方面的優惠。

這個位於當代商城6層的店鋪並不引人注目。簽約事宜塵埃落定後，張劍慧對店鋪進行了快速的設計和裝修工作，希望把業務儘快開展起來。在這個過程中，有一件事給張劍慧留下了啼笑皆非的印象：小米產品的包裝全部是適合線上出售的樣子，所有的紙盒都是牛皮紙的。擺在展臺上，一面牆全是規格不等的牛皮紙盒，透著一種冷冷的風格。而這種風格既不吸引人，也不適合線下銷售。於是，張劍慧拉著產品團隊、設計團隊和資訊部的同事來到店鋪，希望他們感受一下，如果要線上下商店賣東西，小米的外包裝需要做出哪些改變。然後，她推動相關同事把所有的物料都改成符合線下審美的風格，並讓資訊部的同事把之前線上的電商語言改成了線下的銷售術語。比如，電商完結的訂單狀態叫作妥投，而線上下，這應該叫作已結單。「在小米這樣的公司裡，和一群一直做電商運營的朋友講線下需要什麼，就像你和印度人說你要吃餃子一樣，讓人頭大。」張劍慧說。

在那段時間，她充分感受到，做零售就是一個充滿魔鬼般細節的工作。

當代商城店在小米內部只是被當作一個試點，沒有人對它抱有過高的期待。張劍慧甚至想過，等到商城的租金補貼時間一到，她就把店關了。尤其令人擔憂的是，店鋪所處的位置並不太好，一從小米商店出來，左鄰右舍全部是賣被子、毛巾還有各種家居用品的商鋪，和小米要吸引的客戶群完全不一樣。但是令人意外的是，當代商城小米店自從2015年9月12日開門迎客起，每天的客流量幾乎相當於整個商場的客流量。店鋪裡除了小米手機之外，也銷售空氣清淨機、移動電源等生態鏈產品，這讓消費者有了一種逛街的感覺。由於貨品流速超出了小米的想象，這個店居然很快就贏利了。

就這樣，當代商城店第一次證明了小米線上下的商業模式是可以跑通的，人們看到，只要商品流速快，讓商業的效率得到保證，線下店就可以獲得利潤，這給了小米繼續進軍線下的極大信心。

與此同時，跑了幾個城市的張劍慧也通過米聊向雷軍彙報了自己對拓展線下店的一些思考和建議：第一，先在北上廣深一線城市進行試點。第二，選擇一個省的4~5個地市縣，嘗試做銷售服務一體的「小米之家」。主要的困難和風險在於：第一，庫存管理的風險，需要組建新部門做物流倉儲。第二，需要做新的系統開發，比如研發進銷存系統等。第三，貨源和產品如何組合，建議做新品+單品爆款sku（庫存量單位）+利潤有保證的sku現貨。第四，需要專門招聘和培訓團隊。第五，線下店確實有資產重的風險。

隨著這些思考和探索的加深，小米進行線下店的系統性拓展最終演變成小米公司未來的一個新戰略。而張劍慧提出的這些問題，都是小米實行新戰略時要面對和解決的問題。看起來，小米這個堅定的電商信仰者是時候走出自己的舒適區了，而這也是考驗創業者能力的重要時刻——隨著市場的變化，如何突破既有商業模式的侷限，從而進行商業模式的調整。

生態鏈管理方法論初步形成

就在手機戰事在2015年這一年進行得如火如荼之際，小米的生態鏈部門依然處在整個公司不太主流的位置。但是，這個部門中那些小米最早期的產品經理的內心深處都有一個執念，那就是小米生態鏈一定要在公司內部長大成人，成為公司的一股新勢力，成為一個不被忽視的群體。

這一年，生態鏈投資進行得有條不紊，生態鏈部門依然按照三大圈層的邏輯進行著佈局。第一圈層投資手機周邊，比如小米移動電源、耳機；第二圈層投資智慧硬體和智慧家居產品，比如智慧空氣清淨機、空調、智慧電飯煲；第三圈層投資生活耗材，比如毛巾、牙刷等基礎生活用品。不理解這種戰略佈局的人無法解讀小米生態鏈的商業模式，而看穿這種打法的人深深知道，這種從點到面的連結，讓小米在萬物互聯時代結出了一張緊密聯結的網路。

在小米用自己的眼光注視著這些創業者的同時，時代似乎也格外青睞這批創業者。2014年9月10日，李克強總理在天津夏季達沃斯論壇上致辭，他在講話中反覆提到「大眾創業，萬眾創新」，描述了科技創新在推動中國的經濟增長與現代化過程中扮演的重要角色。這是政府對網際網路創業和本土創新的表態。

在這種大背景之下，民營風投積極跟進。根據畢馬威在《2017第四季度全球風險投資趨勢報告》中提供的內容可知，從2010年到2013年，中國每年投出的風投資金一直穩定在30億美元左右。到2014年，金額激增4倍，達到120億美元，而到2015年，這個金額增長到260億美元。如同李開復在《ai·未來》中說的一樣，到2015年，促使另類網際網路興旺的元素全部到位了：突飛猛進的技術、充足的資金、頂尖的人才和支援創業的宏觀環境。這也正是小米生態鏈的很多企業誕生的時代背景，正是在這樣波瀾壯闊的創業大潮中，一批幸運兒脫穎而出。

一些產品在不被注意的角落裡醞釀蟄伏了很久，一經面世就驚豔四座，改寫了整個行業對產品的認知。比如小米插線板，就是這樣一款具有強大沖擊力的產品。它是由青米團隊經過15個月的攻堅奮戰，最終在2015年3月31日呈現出來的作品。這款插線板最終達到了雷軍在小米投資該專案時對青米ceo林海峰提出的要求——要做得「美輪美奐」。

這是一個非常典型的、在工業設計上追求極致的案例。設計團隊基本上對插線板外觀的每一毫米都做了儘可能的完善。一般插線板的拔模角度是3度，然而為了達到工藝的極限，小米插線板最初要求拔模的角度最好是零。但是林海峰發現，這樣做會導致插線板的廢品率太高，出現成本問題。於是插線板的拔模角度被放寬到1.5度，而即便是這樣的自我要求，依然是插線板這個行業裡一場前所未有的革命，它對製造提出了很高的要求。

在工業設計的角度做到最窄和最薄之後，內部結構如何堆疊成為一個很大的挑戰。尤其是，插線板必須符合安全的要求，工程團隊要在極小的空間裡設計電氣間隙，幾乎像是在螺螄殼裡做道場，這讓工程團隊數次陷入令人絕望的死迴圈。最後，內部結構工程師劉永潮在試驗了無數次之後，終於在回家的路上靈感閃現，想到了在強弱電之間加入筋位的解決方案，他興奮地跑回公司希望分享這個訊息，結果不小心撞到了一層的玻璃門上，發出了「咣噹」一聲巨響。當保安跑過來檢視情況時，發現一個人正躺在地板上捂著頭痛苦地呻吟著。

最終，小米usb（通用序列匯流排）插線板以49元的價格上市了，一個單品就賣出了幾百萬只，它再一次震撼並改造了整個行業。在小米生態鏈的各項投資中，插線板其實是一個非常傳統的產品，關於小米是如何對它進行網際網路升級的，很多傳統行業都想要尋求其答案。有人說，小米最重要的貢獻就是輸出了標準，然後再按照網際網路的邏輯，追求極致。

特別有趣的一件事是，小米以「狙擊手」的姿態進軍插線板行業之後，這個行業的引領者公牛電器受到了啟發，迅速跟進推出了類似的產品，並且開始在電商渠道進行銷售，價格比小米插線板還便宜1元錢。儘管小米生態鏈的產品經理認為，公牛的產品只是和小米形似，但是這已經是整個行業都開始追求對插線板工藝改善的佐證了。可以說，這是小米進軍傳統行業並且促進整個行業進步的一個經典案例。

隨著小米生態鏈進軍的行業越來越多，小米的硬體產品也以越來越清晰的品牌定位出現在市場上，其引發的討論熱度也和小米手機的熱度越來越接近。而當越來越多的企業進入小米生態鏈這個社群后，資源互助就自然而然地產生了。

這一年，小米投資的公司中還有一家格外引人注目，那就是2014年下半年進入小米供應鏈的納恩博公司（後更名為九號機器人）。這是一家做平衡車的公司，涉及的行業是便捷出行。為了釐清專利問題，這個公司的創始人高祿峰還在雷軍的鼓勵下進行了一場著名的併購，收購了「神一樣存在的美國平衡車鼻祖segway（賽格威）」，讓其在智慧財產權方面可以暢通無阻輕裝前行。

有了小米的背書之後，納恩博在供應鏈上的話語權得到了顯著提高，而小米生態鏈企業之間相互協同的作用也逐漸顯現出來。納恩博生產的九號平衡車對電池有很大的需求量，而電池的成本又關係到平衡車的定價，因此如何選擇電池供應商對納恩博來說尤為重要。在業務初期，當納恩博需要訂購電池時，高祿峰第一個找到的人就是紫米的張峰。在硬體領域浸潤了二十多年，張峰此時已經成為供應鏈領域的專家。他帶領的紫米也和電池領域息息相關。

張峰給納恩博提出了一箇中肯的建議，就是紫米不應該獨佔納恩博全部的電池業務，這是因為，按照慣例，一個產品的任何關鍵零件的配件都由應該2~3家供應商來提供，這是一個比較安全的結構。不過紫米的存在給納恩博帶來了兩大直接收益：第一，紫米對電池的價格瞭如指掌，其他的供應商無法給納恩博報出虛高的價格。第二，紫米一直按照最嚴苛的標準要求自己，這提高了納恩博其他供應商的產品質量。

這是小米投資的企業相互助力的一個非常典型的例子。張峰創辦的紫米此時已經成為獨角獸，在英華達多年和硬體企業接觸的經驗，也使張峰成為供應鏈方面的專家。而硬體創業裡最大的坑，其實就來源於供應鏈這個環節。張峰可以讓生態鏈兄弟企業避免一上來就在供應鏈領域誤入歧途。張峰後來成為供應鏈問題的資深顧問，幾乎每個生態鏈企業遇到供應鏈方面的問題都會找他幫忙。而紫米也開始為越來越多的企業提供電池產品，成為其他生態鏈企業的供應商，並且幫助他們完善電源技術。

此時，小米生態鏈企業的「竹林效應」開始顯現。在小米生態鏈的理論中，小米認為，獨角獸企業就像是一棵孤立的竹子，如果沒有生長在竹林裡，就沒有強大而發達的根系，就不能進行新陳代謝，很容易大起大落。而現在，生態鏈企業逐漸形成了一個生態系統，他們的根系交織在一起，一邊不斷向外延伸，一邊為竹筍的快速成長提供肥沃的土壤。

耗時一年半的研發之後，在2015年10月，納恩博推出了九號平衡車，它採用雙輪設計，重12.8公斤，時速可達每小時16公里，售價只有1999元。以前動輒上萬元的平衡車單品，現在被九號平衡車降維打擊了。到2015年12月，九號平衡車實現出貨10萬臺。

2015年是生態鏈投資進行得越來越頻繁的一年，在不斷進行的投資程式中，小米意識到它對生態鏈公司的管理還處在非常鬆散的狀態，而越來越大的投資體量，勢必要求越來越規範的管理。因此，劉德從諾基亞公司招了一位名叫趙彩霞的總監，希望她給生態鏈公司進行一次系統的梳理。很快，生態鏈企業就將迎來一場「風暴」。

面試趙彩霞時，劉德問了她一個問題：「在諾基亞你看不看每顆料的成本？」趙彩霞回答：「我不光看，還要看它每個月以及每個季度的成本變化，我還要關心匯率，哪怕是成本發生幾美分的變化，我都要找出原因來。」因為這樣的回答，劉德邀請趙彩霞立刻到小米公司工作，她的職責是：幫助小米生態鏈企業建立成本考核機制。

從諾基亞這樣的公司來到小米生態鏈部門工作，趙彩霞的感受是魔幻的，她從來沒有過這樣的體驗，拿她的話說，她是從一個井井有條的地方來到一個「什麼都缺」的初創公司，什麼問題都要自己去推動解決。但是這反而激發了她的內驅力，她說：「隨便做一點事情，就覺得特別有價值感。」在諾基亞從來不錯過飯點兒的她，在小米經常忙得忘記了吃飯。

小米生態鏈企業獲得的利潤，要按照股份給小米公司進行一定比例的分成，這就需要用營業收入減去成本。然而趙彩霞發現，小米和生態鏈公司簽署的合同文本里，有很多條款難以落地。怎麼核算利潤？怎麼扣除成本？每一個生態鏈企業都有一套自己的演算法，概念也描述得非常模糊。趙彩霞認為，為了生態鏈平臺高效、長久、持續的發展，小米必須有統一的業務合作協議範本，其中最重要的內容就是確定分成依據，這就對成本的真實性有了嚴格的要求。成本報價不但要真實，還要有無限期、可追溯的違規懲罰機制。趙彩霞對此的解釋是：「小米沒有辦法一顆料一顆料去審查成本，但是合同裡要有規定，如果有證據表明供應鏈公司虛報成本，將對其處以10倍以上的罰款。」

當時很多生態鏈企業找到劉德，有的想求情，有的要投訴，也有很多是對這個新制度表達「抵制」的，但是，劉德對趙彩霞的決定給予了最堅決的支援。在小米運營的這幾年時間裡，小米的管理層已經達成共識，小米模式的核心是使用者的信任。小米最終要達到的理想狀態是使用者登入小米商城後，理解小米的產品在品質和價格上都是最優的，可以閉著眼睛隨便買。而小米投資的生態鏈產品擁有小米品牌的背書，一次失望就會讓之前的努力白費，因此對成本的精確考量，是對小米模式的守護。

這套統一的機制最初推行時，在生態鏈企業內部遭遇了強烈的反對，甚至一些小米的產品經理也表示反對，他們覺得這樣做把事情「複雜化」了。而平時在辦公室裡管趙彩霞叫彩霞姐的同事，第一次開始在郵件裡稱她為「趙總」，一看就是對強制推行合作協議的工作產生了情緒。

很多生態鏈企業本能的反應就是不想籤，他們的反應要比小米內部大得多。一些企業的ceo甚至直接對趙彩霞說：「我們就是要虛報一點兒成本啊，趙總，我們的利潤這麼低，不虛報一點兒，我們怎麼可能活得下去。」趙彩霞聽到這些，幾乎從椅子上跳了起來。她狠狠地拍了一下辦公桌，厲聲說道：「你可真行！只要你敢報，我就敢罰。不信咱們就來試試。」面對巨大的阻力，趙彩霞採取了比較強硬的態度，如果不籤這個協議，小米公司就停止對生態鏈產品的訂單採購。而如果沒有采購，企業就沒有現金流。確實有一兩家公司因為糾結簽約的事情，讓產品的採購延遲了一到兩週的時間。最後，他們逐漸認識到從大局考慮這件事情對企業發展的益處，因此都陸續簽署了合作協議。

除了搭建合同系統、整理分成邏輯、釐清歷史資料，趙彩霞還主持搭建了生態鏈的集中採購系統。很多生態鏈公司使用的物料都有相同的品類，因此集中採購將能從報價上大量節省成本。從2015年8月開始，趙彩霞拉著財務部、資訊部、物流部等7個部門一起搭建了這個集採系統。它打通了物流、訂單和財務結算體系。一直到今天，這個系統每年的採購金額大約在十幾億到二十億元人民幣之間，所有的結算都是系統自動推送的。

集中採購系統在當時也引發了生態鏈公司的一些爭議。一些生態鏈公司認為，供應鏈關係是一個公司的命脈，希望掌握在自己手中。今天，小米對於是否加入集採已經沒有硬性規定。如果生態鏈企業能夠證明自己可以拿到更好的報價，也可以自己去談。但是總體來說，集採系統整體可以為供應鏈節省5%~15%的利潤空間，對於早期那些沒有供應商關係的生態鏈企業來說，這種幫助是巨大的。

到2015年，小米生態鏈企業已然發展出一定的規模，銷售額同比增長2.2倍，為小米貢獻了不少收入。其中，收入超過1億元的公司有7家，最多的一家賣出了17.5億元的產品。而小米在這一年又投出了28個專案。

整個生態鏈部門那種要長大的心態，很快也感染了趙彩霞。而推動生態鏈企業的規範化，是促使它規模化成長的一個重要基礎。那段時間，趙彩霞經常重複的一句話就是：「我們要長大啊，要長大，不管有什麼困難，我們都要長大。人擋殺人，佛擋殺佛，我們生態鏈部門，就是要長大。」

解開8000萬銷量的心魔

2015年是中國移動網際網路風雲激盪的一年，各種變化令人應接不暇。這一年，除了三大巨頭的市值繼續增長以外，網際網路行業還發生了四起「駭人聽聞」的合併案，由此產生了58趕集、滴滴快的、新美大、攜程去哪四小巨頭，他們幾乎在一夜之間，依靠合併的方式讓市值快速上漲，分別成為移動互聯垂直領域的絕對王者。領域內的很多併購開始由巨頭髮起，他們紛紛開始調整自己的戰略，對國內的網際網路企業進行投資或者收編，目的就是對自己的業務進行互補或者增強。

競爭局勢愈演愈烈的這一年，也是手機行業急劇變化的一年，充滿了江湖裡快意恩仇的殘酷，也開始顯現出一種荒誕不經的娛樂感。流量明星、娛樂新聞和手機釋出會開始捆綁在一起，這讓手機從業者開始自嘲地表達手機圈已經變成了娛樂圈。

在某種程度上，這也從側面反映出小米在江湖上正在被圍剿的事實。對於小米來說，這絕對是漫長的一年，這一年充滿了太多陰晴不定的因素，以至雷軍在回憶這一年時，他所有的記憶都是在緊鑼密鼓地處理著各種突發問題，緊密的時間表甚至讓他忘記了壓力的存在。而8000萬部手機的銷售目標也給整個市場帶來了太多的期許和注視的目光。當小米的銷售情況不達預期時，各種關於小米的負面報道、批評、質疑和詆譭，也在這一年內充斥著媒體，甚至有人表示——小米5年之內就將消失。

競爭對手從來都是毫不留情的。

負責銷售運營的朱磊在這一年的11月，經歷了小米自成立以來競爭局勢最慘烈的一次「雙十一」。

小米早期的銷售相對封閉，只在自己的小米網上做運營。直到2013年，小米才在天貓的邀請下第一次參與淘寶「雙十一」大戰。「當時天貓給予的條件非常優惠，費用率極低，幾乎是象徵性的。」朱磊說。小米也不負眾望，在那一年輕鬆奪冠。2014年是林斌接手銷售運營之後的第一次「雙十一」大戰，在小米勢頭正盛的時間點，那一年的銷售資料也傲視群雄，這讓整個銷售團隊都處於一種無比輕鬆的氣氛中，以至有工程師用林斌的頭像做了一個表情包，他拿著香檳左搖搖、右搖搖的形象充斥著歡樂的米聊工作群。

2015年，小米正式開通全網電商，除了在自己的小米網上做銷售以外，小米在天貓、京東、蘇寧的網店都開始做起了銷售運營。隨著戰事升級，那一年的「雙十一」大戰格外慘烈，oppo和vivo線上下的護城河越挖越深，線上崛起的品牌也都虎視眈眈。一個渠道內公開的秘密是，有的友商甚至把線下渠道商集中起來，讓他們從電商平臺上規模下單。「雙十一」這一仗，小米不想輸。隨著品牌間的激烈角逐，小米和友商的排名一直交替上升，在最後半個小時的巔峰對決中，小米拿出了撒手鐧——為使用者提供50元的紅包直接進行絕殺，這讓小米在最後一刻終於鎖定勝局。

「因為我們從來不用黃牛刷單，所以這種戰役打起來格外艱難。」朱磊說。

這一年不斷升級的手機戰事，讓雷軍感到格外辛苦。也許這就是雷軍在2015年11月24日那場釋出會上格外動情的原因吧。在那場釋出會上，小米推出了紅米note系列第三代機型，即紅米note3。這是一款非常經典的機型，它採用5.5英寸1080p螢幕，屏佔比達到73.2%；它擁有雙攝配置，前置攝像頭為500萬畫素，後置的攝像頭達到1300萬畫素，配有當時流行的雙色溫led閃光燈，可實現1080p影片錄製。可以說，這款手機滿足了廣大米粉對於千元旗艦機的所有期待。

也許因為這一年經歷了太多的跌宕起伏，站在臺上的雷軍百感交集。他回顧了24年前，自己第一次坐13個小時的火車從武漢來到北京的心情，那種站在北京站廣場上四顧茫然的感覺，那種對於夢想的渴望。

第一次，雷軍在演講中幾度哽咽，這或許是雷軍在歷次公開演講中最為動情的一次，回到後臺時，工作人員發現，他的雙眼都是紅的。在這個舞臺上，雷軍在回顧自己青春夢想的同時，似乎也是在通過這個演講和自己進行一場對話。他在提醒自己，提醒那些和他一起出發的人——從24年前到今天，他自己是為了什麼而出發的？而從4年前到現在，小米又是為了什麼而出發的？

這種思考一直延續到2016年1月15日的年會上，雷軍在這個年會上對這個問題做出瞭解答。那一天，林斌公佈了2015年小米手機的銷量成績單——小米手機銷量超7000萬部，依然處在全國第一的位置。但是這個成績，顯然跟小米預期的保8000萬部衝1億部的目標差了不少。雷軍在這個年會上，也對這漫長的一年做出了總結。他用他那句在印度mi4i釋出會上紅遍網際網路的句子提出了問題：「面對這樣的成績單，areyouok?」

說實話，我不ok。過去的一年我們實在過得太不容易了。面對這樣的壓力，我們內部也有很多的情緒和想法。我們到底出了什麼問題？我思考了很長時間，最後得出了結論——我們內心有心魔。

年初我們定了一個8000萬臺的銷售預期，面對這樣的市場形勢，不知不覺，我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麼完成這個目標。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點兒一點兒失去了笑容。我們是一個剛剛創業不到6年的公司，應該朝氣蓬勃才對。這時候，我們就要多想想，當初我們為什麼出發。

創業的本質是什麼，就是要做我們覺得酷的產品，就是要享受這個過程，無論有多少困難，無論有多少問題，小米都要享受這個過程，所以2016年我們的戰略是——開心就好。只有開心，才能有激情動力，只有開心了才有創造的靈感，小米的每一個同事開心了，使用者才能開心。

在這次講話裡，雷軍除了讓大家解開8000萬銷量的心魔之外，還多次提到「讓每個人能夠享受科技的樂趣」。為了讓大家明晰未來的目標，雷軍列出了2016年的三個關鍵詞：聚焦、補課和大膽探索。另外，精細化運營也被提到了很重要的位置上。

2015年儘管內外焦灼，但小米依然有許多新的動作和嘗試。

比如，在王川和朱印經過十多次的艱難洽談之後，小米在這一年最終收購了朱印的rigodesign工作室。而這次收購，為miui後來不斷的升級迭代、做出最好的使用者體驗提供了保證，也為朱印後來負責小米的手機工業設計埋下了一道伏筆。當朱印最終帶著他的團隊成員進入小米公司之後，他終於和那些一路上「相愛相殺」的小米產品經理會合了。這一次，他把他一直以來的信條「恨什麼就改變什麼」帶到了miui團隊——「如果我們恨什麼功能，就一定要去改變它」。

另外，在這一年，一項重要的嘗試開始在小米內部推進，那就是小米開始了對自己的商業模式的驗證。在雷軍的倡議下，miui的商業化探索正式開啟，他要告訴投資人的一件事情就是，5年前他為小米設計的商業模式——硬體+軟體+網際網路並不是一個故事。網際網路服務將給公司帶來收入，這既能解決研發投入的問題，還可以解決把高品質的產品賣便宜的矛盾，同時也可以吸引更多優秀的人才加入小米，讓公司變得更有價值。

當然，對於小米那些有追求的工程師來說，他們的內心是純粹的，本能地抗拒商業化。這個決策公佈之後，整個團隊都表現出消極怠工的狀態。而雷軍的工作就是推動員工在內部進行嘗試，先不設限地往前走，然後在途中再進行糾正。在這個過程中，工程師們都經歷了一個克服心理障礙的過程，這是一個非常有趣的推動商業決策的過程，而關於怎麼做出讓使用者不反感的廣告這種討論，貫穿了miui團隊接下來兩年多的發展歷程。

除了miui開始商業化之旅並真正給小米帶來了現金流之外，小米的手機部門也在做一些新的有意義的探索。手機硬體結構部負責人顏克勝一直在思考的那個手機新形態——全面屏手機正式在小米內部立項了。他對雷軍講述了一家公司建立預研團隊的重要性：如果一家公司的產品全部是為今天的市場準備的，其實並不容易做出特別酷的產品，這是因為，今天的產品總是要受限於當今的成熟技術，也要考量成本。而對於一家技術公司來說，一個預研部門可以為未來的技術突破做準備，這是一家公司有技術遠見的表現。在研究新技術的過程中，不應該有預算和時間的限制。

作為一個有技術背景的創業者，雷軍完全理解創新的意義和創新所帶來的價值。他更理解在小米這種工程師文化很濃重的公司裡，工程師對於創新的那種情懷和渴求。他知道創新有時候就像是風險投資，很多時候你無法保證付出的時間成本和資金成本能獲得回報，但這就是一種對於世界的真摯情感和理想主義，這裡面有一種說不出的捨生取義的大義凜然。這也正是矽谷能誕生奇蹟的原因——矽谷的神奇之處不在於產生了多少gdp，而在於其不斷引領世界科技發展的潮流，不斷產生出偉大的公司。在很年輕的時候，雷軍就深諳這種冒險主義和理想主義，並且把這些內化於心。在金山時期，重寫wps花費了團隊5年時間，這是他執行創新的一種實際行動。在做小米的過程中，他也一直關注著英特爾花費幾百億美元研發晶片的過程，並且經常以此告誡人們創新的艱難。因此，到2015年，雷軍自然而然地對全面屏這種全新的概念，給予了最大程度的支援。儘管這個專案在內部爭議很大，但是雷軍還是拍板決定去做，並在第一時間請整個專案組吃了一頓飯，給大家打氣。

在努力鼓舞士氣的同時，雷軍還在用自己的實際行動彌補著那450億美元估值融資的錯誤。這一年，他一方面勸說黎萬強中止休假重新迴歸小米，另一方面在尋找一個真正懂財務、懂投資的人來幫他給公司把關。2015年7月，他把在dst尤里·米納爾身邊幫其看專案的年輕人周受資招致麾下，任命他為小米集團首席財務官。這個決定讓相當多的人跌破眼鏡，畢竟，這個新加坡年輕人當時只有32歲。

在很多人質疑周受資過於年輕的時候，雷軍卻用自己的判斷認準了周受資的潛力。雷軍說，周受資是世界級的投資家，年輕、聰明，而且有一種對世界復仇一般的勤奮。他知道，周受資在dst工作期間，為了研究創業專案並觀察中國移動網際網路的發展，每年會約見350個創業者。從2010年開始，他每天都在思考一家企業的核心競爭力在什麼地方。周受資認為投資是一種技術活，需要大量的累積，這樣才能實現從量變到質變的飛躍。2015年雷軍找到他時，他已經深入研究過1000家企業。

王翔和周受資的加入，阿黎的迴歸，這一切都是在為2016年的小米補課元年做準備。很快，小米就將迎來形勢更加焦灼，如同狂風暴雨的一年。而那個是否要換掉硬體團隊負責人的嚴肅問題，此刻依然縈繞在雷軍的心頭。