2012年6月，小米的40億美元融資的慶功宴結束後，賓朋們都紅光滿面地散去了。雷軍把王川帶到了自己的辦公室，微醺中又開了一瓶紅酒。他提出的問題還是那個已經持續將近一年的問題：「王川，你要不要過來？」雷軍提議收購多看閱讀，估值可以給到市場價格的兩倍，條件是王川加盟小米。「如果現在你還不來，就只能說明一點了，你可能看不起我們小米。」說完，雷軍將自己手中的紅酒一飲而盡。

這次談話讓王川感覺到雷軍力邀他加入的決心，也讓他感覺有一絲不好意思。他之前拒絕加入小米，其實原因只有一個，那就是他不喜歡和朋友一起創業。將朋友和生意這兩件事分開，曾經是他嚴肅的生活哲學，他知道創業對親情和友情的那種巨大的殺傷力。而雷軍是他最重視的一個朋友，王川不想失去他。

而今天的談話，讓王川感受到了雷軍對他的需要。那種感覺，就像站在阿爾卑斯山兇險的紅道上，你可以看到，你的同道中人還在。通過這番談話，他也感覺到雷軍讓他加入的那種不容置疑的決心。就在那個夜晚，王川也把杯中的紅酒一飲而盡，他最終決定打破自己的禁忌和疆界，加盟小米公司。

後來王川帶領的團隊拿出了小米邁向手機之外第二塊螢幕的首個產品——小米電視，而王川則成為小米公司的第八位創始人。

2012年11月，小米科技釋出電視機頂盒產品——小米盒子，同時宣佈全資收購開發小米盒子的多看科技，多看的投資方將退讓出少數股份，其他股份都轉換為小米股權，多看創業團隊的期權也全部轉換為小米期權。

小米盒子只是一個試水產品，卻在市場上取得了意想不到的成功。尤其是那傾注了王川巨大心血的11鍵遙控器，是他作為忠實的喬布斯粉絲對喬布斯的一種致敬。作為蘋果和喬布斯的鐵桿粉絲，王川經常會沉浸在蘋果的工業設計裡不能自拔。他偶爾會對著蘋果的產品做頭腦體操，假設如果是他來做這個產品，他會怎麼做。最後他發現，蘋果的解決方案總是最優解，這是一家令人「絕望」的公司。

於是王川也決定把自己的盒子遙控器做到令人絕望的地步，他要做一個世界上按鍵最少的遙控器，但是人們依然可以用它自如地控制複雜的功能。他希望達到的效果是，加一個按鍵，使用者會覺得多餘，而少一個按鍵，遙控器就沒有辦法使用。

他給團隊提出要求，這個遙控器要做到無論是80歲的老人，還是4歲的小孩，不必使用說明書就可以靠直覺操作。為了達到這個效果，在產品測試時，王川讓團隊成員把屋子裡的燈全部關掉，在黑暗中用遙控器找到自己想看的節目。

小米盒子釋出後，有一天，王川在自己的辦公室接待了慕名而來的tvb總經理。見到王川，他說：「我終於可以看看這個盒子和遙控器是誰做的了。」王川的內心微微一震，他覺得，此時這個人的心情就和他當年看蘋果產品時是一樣的——他絕望了。

在小米盒子切入電視之後，做真正的智慧電視很快就成為自然而然的事情。王川進駐富士康的工廠，開始打磨他人生中另一個至關重要的產品——小米電視。

對於雷軍來講，硬體的佈局終於開始慢慢完善起來。他一直認為未來所有的裝置都是互聯互通的，萬物皆有網是移動網際網路未來的方向。從路由器開始，小米在這條道路上已經探索了很久。而打造智慧電視，又給了他思考產業的新機會。

生態鏈起航

看到物聯網的風口正在崛起，雷軍果斷地在2013年年末做出一個重要的決斷——用投資的方式孵化生產智慧硬體的硬體公司。他把這個任務交給了當時在id部門的劉德。

做出這個決策，代表雷軍對做企業的一些思考。2013年是小米蓬勃發展的一年，小米從最初的十幾個人已經迅速發展到有4000名員工的規模，其中2000人都在做手機。如果在小米公司內部孵化硬體企業，必然會降低公司的專注度，這對公司的發展是致命的。雷軍對劉德說：「我們必須要聚焦，否則效率就會降低，要做我們就要找更專業、更優秀的人來做。我們不要做航母，而是要組成行動敏捷的艦隊。艦隊中的每一艘船，都要有自己的船長。」在此之前，雷軍已經嘗試投資了一家生產手機周邊的企業——做耳機的萬魔聲學。

在小米早期，劉德並不覺得自己發揮出了一個工業設計師的專長，自從2012年年初完成供應鏈的拓荒後，他就把供應鏈團隊轉交給了另一位小米的聯合創始人周光平。有一段時間，他的工作變成了去銀行談授信額度，去大學校園宣講小米的價值觀，參加一些政府會議。這個時期，員工給他起了一個親切的名字——德哥。當他接到投資孵化硬體公司的任務時，他就像一條在岸上擱淺已久的鯨魚，終於回到了久違的大海當中。

劉德在公司內部組建了一支工程師和設計師團隊，從頭學起了做投資這件事。在生態鏈概念最初形成的2013年夏天，生態鏈在小米還不是一個部門。劉德找來一起工作的人有一些共同的特點，那就是他們都是小米的早期員工，對於小米的價值觀和方法論都很熟悉；另外，他們在公司內部都有廣泛的資源和人脈，遇到困難時在公司內部「刷臉」很容易；最後，他們都是早期小米公司的股份持有者，抵抗誘惑和腐敗的能力比較強。

這些投資界的門外漢，從2014年上半年開始到全國各地去出差，「掃描」各類有潛力的硬體公司。而劉德則像早期跑通供應鏈時那樣，開始了天天出差、住破舊酒店的日子。當時有一個叫張維娜的員工，在出差的途中半開玩笑地對劉德說：「德哥，不是說投資人都是衣著光鮮地出入高聳入雲的大廈、活躍在中央商務區嗎，怎麼我們做投資，就是在窮鄉僻壤裡住快捷酒店啊？」說完，兩個人都哈哈大笑起來。

雷軍最開始的提議是，生態鏈公司一定要從手機周邊開始做起，畢竟，手機目前是小米的核心，手機的周邊產品和公司的核心業務是自然連線的。尤其是，當人們使用手機的時間越來越長時，手機耗電量會越來越大，對於充電的需求也會直線上升。因此，雷軍第一個想做的硬體就是移動電源，而他第一個想到能做這件事的人就是張峰。

張峰此時已經不在英華達了。力主承接小米手機的生產後，張峰便離開了英華達開始自主創業，做手機的通訊模組業務，他的主要客戶是日本夏普。張峰的這家公司後來還獲得了雷軍的投資。當劉德在南京再次找到張峰時，張峰已經是一個擁有十幾名員工，每年能賺幾百萬元的中小企業家了。

和力主英華達接下小米的手機業務一樣，這一次，聽到劉德的訴求，張峰依舊沒有絲毫猶豫。他把自己公司所有的業務都停掉了，把技術資料和核心程式碼整理好，把綜合測試的裝置打包，以最低價格賣給了夏普。同時，他成立了一家叫作紫米科技的公司，準備開始著手做移動電源。接手這個業務，準備二次創業，張峰很大程度上是出於和小米的淵源和對雷軍的感恩。不過當時他心中還是有一些疑問：「移動電源，是不是簡單了點兒？這會是一個大生意嗎？」

事實證明，看似簡單的移動電源，在小米的要求下並不簡單。除了外觀設計的極致苛刻外，電源內部結構也要創新，這讓一向沉穩的張峰幾乎要發瘋了。尤其是，雷軍對移動電池的效能和定價有非常明確的要求：10000mah，只賣69元。這幾乎是當時市場上同標準的移動電源價格的1/2甚至1/3。

所有這些對工業設計團隊和張峰團隊來說，都是前所未有的挑戰。

劉德把他從美國挖回來的工業設計師、同樣是美國藝術中心設計學院畢業的李寧寧帶到了小米的工業設計團隊，從此之後，李寧寧在劉德的指揮下，引領著小米的工業設計風格。經過在小米內部做手機配件這一年的摔打，李寧寧已經從一個學院派變成了一個紮實的實幹派。她知道，從美國設計名校畢業並不是自帶光環，一個產品從設計到製造，中間要跳過的坑不計其數。在小米公司的一年裡，李寧寧通過做手機配件，和很多供應商直接打過交道，系統瞭解了製造業，也學習瞭如何選材，如何挑顏色，如何規避深坑。她知道，同樣的材料如果顏色不同，表現出來的注塑缺陷也是不同的。這些寶貴的經驗，對她日後執行生態鏈企業的工業設計任務有著不可估量的作用。

id團隊中的設計師王濤，最終給出了移動電源的外觀設計。由於確定使用圓柱形的松下18650電芯，又要把外觀做到極致、成本壓到最低，因此設計師決定用金屬鋁來做移動電源的材料，這樣更符合人體工程學的設計原理。這就要求移動電源的兩邊要做得有自然的弧度，相比普通產品的稜角邊緣，這種設計更易於單手持握。至於內部的結構，則採用跑道型的四根筋條，用螺絲鎖上的方式，將電芯固定住。這樣的設計，移動電源的強度將是最好的，內部結構也將是最佳的。

設計非常完美，但是執行的難度卻堪比登天。張峰很快發現一個問題，每次鋁材擠壓成型後噴上陽極，正表面就會有筋條裸露出來，而這個工藝問題，很多工廠都沒有辦法解決。那段時間，張峰自己開著車遊蕩在江浙一帶，在各個城市尋找做鋁外殼成型的工廠。他奔走了將近30個城市，開了將近200套模具，試圖解決這個工藝問題。用他自己的話來說，「每天晚上都在工廠裡蹲守著，等著給工廠負責人做公關」。一些工廠白天要給ipad的外殼做噴砂陽極工藝，所以張峰只能在晚上和他們溝通他的問題。有一次，在從江蘇到上海的高速公路上出了交通事故，警察一直沒有到現場處理，他在路上堵了幾乎大半夜。那一天他沮喪至極，甚至已經準備廢掉這個結構，選用另一個組裝起來更為複雜的備選方案。

終於，三個月後，這個工藝問題被一家叫作廣東和勝的工廠解決了。那裡開模的師傅水平非常高，他們調整模具，就像在一個細的沙皮上輕輕地打一下那樣，發現不盡如人意的地方之後，再細微調整一下，終於，一體成型的鋁合金外殼噴砂之後再也看不到筋條了。在看到成功樣品的那一刻，張峰說：「這麼多年，雖然經歷過無數商戰和殘酷的競爭，但那一刻還是激動得想流下眼淚。」

2013年12月3日，小米移動電源開始在小米網上發售。10000mah，一體成型的鋁合金外殼，表面進行了磨砂處理，整體設計簡潔，僅在電源的正面最下方中間的位置有一個「mi」標誌。先鋒的工業設計和超高的配置，價格卻只要69元。它一登場，全場驚豔。

「那一天，整個移動電源產業一夜無眠。」張峰迴憶道。

作為小米生態鏈艦隊中的第一個企業家，張峰深刻地體會到創業者那種屢屢瀕臨絕境，但是最終都挺過來重獲新生的感覺。小米電源也很好地體現了小米對被投企業那種神奇的賦能效應。小米電源一經發布，第一個月就在小米網出貨了60萬塊，第二個月出貨量達到150萬塊，第三個月出貨量飆升到300萬塊。原來，移動電源確實可以成為一個大生意。

這解決了張峰曾經最為焦慮的問題：一塊電源的成本是77元，如果無法大量出貨，註定要虧損。而隨著訂單量的不斷增加，成本持續降低，張峰終於走過了運營最艱難的那道坎兒，產品是贏利的。

半年以後，移動電源的出貨量達到了雷軍最初對這款產品的設想——中國的移動電源市場上只有兩種移動電源，一種叫作小米，一種叫作其他。小米電源穩穩地站在了品類第一的位置，而且是全球第一。

這似乎再次驗證了小米商業模式的神奇效應——極致的工業設計，極高的產品效能，極具殺傷力的價格，用電商解決商業效率的問題。而最讓人驕傲的是，很多代工廠後來找到張峰，表示不要加工費也要代工小米移動電源，目的是想學習一下小米電源究竟是怎麼製造出來的。隨著越來越多廠商來學習，整個移動電源行業的工藝水平都在進步。小米苦心研究出的一套做法，實際上已經帶動了整個產業鏈的發展和成熟。可以說，這和雷軍在2010年年底成立小米時的設想——改變中國製造業，已經開始遙相呼應。

用小米的模式武裝中國製造業，這僅僅是一個開始。接下來，它將不斷打造這樣的故事。雷軍對生態鏈的部署是：5年之內孵化100個企業，改變100個傳統行業。

更加神奇的是，雷軍和許達來一起成立的順為資本，也開始助力小米生態鏈這個神奇的旅程。在所有的生態鏈投資中，小米公司和順為資本始終並肩前進。

小米之道初成

2013年的小米，已經引起了國際上的一些關注。那一年，執教於紐約大學、被業界譽為「網際網路先知」、出版過一本對網際網路發展產生深遠影響的著作《認知盈餘》的克萊·舍基，來到中國講學。在北京某個商場的櫃檯上，一個帶有mi字樣的手機吸引了他的注意。他的第一感覺是，小米手機3不會遜色於其他的好手機。10分鐘後，他擁有了這部手機。

接下來的事情讓克萊·舍基感到很神奇。待在中國校園的7天裡，每次他掏出手機，就會有一些學生問他同樣一個問題：「你是在哪買到的？」克萊·舍基後來明白，生產這個手機的企業出貨速度已經跟不上市場的需求，很多使用者正在苦苦等待。後來，他專門寫了一本叫作《小米之道：網際網路預言家看小米》的書，其中就描述了他當時的感受：「我竟然用上了這樣一個炙手可熱的產品，這讓我一時成了年輕人羨慕的物件。」

克萊·舍基簡單地描述了小米手機3的外觀：「它採取極簡風格，機身很薄，極大的屏佔比讓它看起來更薄。螢幕四周的黑邊設計得很窄，使邊框和螢幕看上去渾然一體。」

這位網際網路先知對小米這家中國科技公司的觀察由此開始。他意識到，有這樣一家企業正在引領中國製造走向中國設計。或者說，它至少引發了人們對中國設計的嚴肅討論，在他看來這非同小可。

在《小米之道》裡，克萊·舍基清晰地記錄了這種印象。他說，幾十年來，對中國製造的指摘不絕於耳：「絕對的，他們只會大量複製，卻不會設計新產品。」改革開放40年來，中國的製造業已經逐漸掌握精密產品的複雜流程和組裝技術，尤其是電子產品。對於那些目睹了這一過程的人而言，現在的問題已經變成「中國設計何時能趕上西方」。而小米手機3無疑給出了清晰的答案，至少就電子產品來說，這個時間點是——2013年。

儘管雷軍並不認為小米手機3的工業設計有克萊·舍基說的那樣出色，但是這款手機的銷量確實十分驚人。這款手機於2013年9月5日釋出，10月15日正式上市，在短短的8個多月中，銷量便突破1000萬部，延續了小米手機2的輝煌業績，也讓小米穩穩地進入中國智慧手機廠商前五的位置。

同一天，王川領銜打造的小米第一代智慧電視，也在這個叫作「倚天屠龍」的釋出會上正式亮相。儘管因為一些原因，小米第一代電視比競爭對手樂視電視的釋出晚了一個月，且當時在片源上也不佔優勢，但是它依然在智慧電視這個領域邁出了堅實的一步，成為小米給年輕人的第一臺電視，也為日後的追趕打下了不錯的基礎。

就在9月5日的這場釋出會上，一張西方面孔出現在會議現場的座席中，這是一位來自矽谷的巴西人，他髮色很深，額頭寬大，有著典型的南美人的凸凹五官，他的名字叫雨果·巴拉（hugobarra）。他在這裡現身，引發了全球科技界的關注。就在不久之前，有關他的一則新聞幾乎傳遍了全世界——「谷歌安卓全球副總裁雨果·巴拉將加盟小米，出任小米副總裁，負責小米國際業務拓展以及與谷歌安卓的戰略合作」。

一石驚起千層浪，人們稱雨果·巴拉加盟小米是國內網際網路公司首度引入這一級別且常駐國內的國際化高管。除了小米將直接受益之外，這個事件還顯示出中國移動網際網路界在全球同業版圖中的快速崛起，是全行業的幸事。

美國科技部落格pandodaily刊登了題為《雨果·巴拉從谷歌離職對小米是重大利好，對中國科技行業利好更大》的文章，稱「對於中國科技行業來說，巴拉加盟小米是一顆重磅炸彈。巴拉的跳槽不僅表明一位頂級高管離開了全球最有影響力的公司，加盟了一家熱門的創業公司和潛在的競爭對手，還標誌著中國科技公司已經開始加大國際化力度，嚴肅地對待擴張問題」。

可以說，說服雨果來到小米，既有媒體分析的所有那些原因，也彰顯了小米在國際化道路上探索的野心。在雷軍的版圖規劃和頂層設計中，小米從一開始就應該是國際化的，尤其是當分析資料再次證實小米國際化的未來潛力時。一份來自彭博產業的報告指出，2013年第二季度，售價在250美元及以下的智慧手機在全球智慧手機出貨量中佔比達到49%，遠遠高於2012年的31%。「在這種行業的發展趨勢中，受益者將是來自中國和印度的新興手機廠商。」無獨有偶，小米此時研發的799元的紅米手機1，已經在中國市場證實了它的巨大潛力。

說服雨果加盟小米並不是一件容易的事情。雨果是林斌在谷歌期間的老同事，在谷歌共事期間，他們經常有業務合作。林斌在加盟小米之後去過一次谷歌，向谷歌介紹了小米所做的業務。畢竟，小米手機的底層系統就是安卓。雨果由此認識了這家來自中國的公司。而且，谷歌曾經在2010年推出過googlenexus手機，但是那一仗輸得很慘，這更加激發了雨果對小米的興趣。

雷軍在開啟小米的國際化路線之際，首先思考的是跨國運營將產生的文化差異問題。從1996年開始見證網際網路在中美兩國的發展，以及後來數家美國網際網路公司在中國市場鎩羽而歸，他和林斌同時認為，小米的國際化運營，首先應該邀請一個國際化的人才來統領業務，因此他們第一個想到的人，就是對小米模式比較瞭解的雨果·巴拉。

對於雨果來說，加入一家有趣的公司並不是什麼難事，難的是要離開矽谷來到中國，特別是對於一個長期在美國生活，對中國完全陌生的外國人來說，這並非易事。另外，雨果坦誠地對雷軍說，對於他來說，還有一個機會成本的問題，他當時是谷歌安卓產品的副總裁，如果在小米做不成功，他將很難回到原來的位置。

2013年7月，雷軍在矽谷的一家咖啡館裡見到了雨果·巴拉，和他進行了一次決定性的談話。這次談話的主旨和以前雷軍招募中國員工時並沒有太大的區別。比如，人們來到小米，可以實現「讓人們享受科技帶來的美好生活」的願景；小米將做出造福全球每一個人的產品，讓人們享受好的設計和製造。此外他還建議雨果，「你以前都是做研發工作的，何不到一線來做一下產品？這樣的改變對你的人生不是很有吸引力嗎？」

總之，雨果·巴拉在雷軍和林斌的共同勸說之下，終於跨越太平洋來到了小米公司工作。他的第一次亮相就是在小米手機3的釋出會現場。當時，他穿著和雷軍一樣的黑色t恤和深藍色的牛仔褲，手持一部小米手機3，微笑著，很燦爛。這一刻被很多攝影記者的鎂光燈記錄了下來。

2013年，小米的估值達到100億美元，其中國際資本的身影越來越多，這讓很多媒體認為，小米有勇氣很快進軍海外市場，投資中的國際背景是其中一個重要因素。高通中國是在小米成立一年後投資小米的，至今這都是高通非常成功的一個手筆。

dst基金的尤里·米納爾也是雷軍堅定不移的支援者。在中國，尤里已經投資了阿里巴巴、京東、滴滴打車、今日頭條、陌陌等企業，在他的眼中，小米和這些創新型企業一樣，潛力無限。因此，100億美元估值的融資，由dst基金獨家投資。

小米的成績單也確實顯示出了這樣的潛力。小米科技財務資料顯示，2013年，小米科技的營收約為265.83億元，淨利潤約為3.47億元。而在2012年，小米的營業收入還只有126億元，一年時間增長了110%。

2013年末，發生了一件極具娛樂性質的事件，那就是小米科技董事長雷軍和格力電器董事長董明珠，在中央電視臺舉辦的第十四屆中國經濟年度人物頒獎盛典上，當著全國觀眾的面打了一個著名的賭。雷軍說，5年之內，如果小米的營業額超過格力的話，董明珠就輸給他一塊錢；而董明珠當場表示，她不要一塊錢，要賭就賭10個億。

其實，這場賭約是主辦方出於節目效果而增加的一個臨時互動。董明珠在央視舞臺上即興提出了10億這個數字。這讓雷軍有一點意外，但是他的內心並無懼怕。

雖然格力電器當時的營業收入有1200億元，小米只有200多億元，兩者幾乎相差6倍，但是雷軍堅信，以小米的成長性來看，將來一定可以趕超格力。另外全球智慧手機出貨量不斷增長的趨勢和行業增長的速度，也給了雷軍相當大的信心。2013年這一年，全球智慧手機出貨量突破10億部，同比增長38.4%，而中國的智慧手機更是同比增長84%，達到3.5億部。

新經濟的活力已經明確地顯現出來，移動網際網路對網際網路的啟用效應更是明顯。李開復在《ai·未來》一書中說：「網路公司的競爭就像賽跑一樣，各方大致處於相鄰的跑道上，美國稍微領先中國。但是到了2013年左右，中國的創業者不再跟著美國公司的腳步前進，也不再一味模仿，而是開始研發矽谷沒有的產品服務。以往分析師常用類比詞來描述中國公司，比如中國的facebook，中國的twitter，但是現在這樣的類比不再合適，因為中國網際網路產業已經成為一個平行宇宙。」

因為董明珠和雷軍都是話題人物，兩人又是在觀眾覆蓋面極廣的直播節目中製造了一個勁爆話題，因此這個賭約立即傳遍了大江南北，並且在之後5年裡，甚至一直到今天，都是人們津津樂道的話題。

這個賭約看上去很歡樂，但核心卻很嚴肅。它提出的一個新命題是：究竟是以格力電器為代表的傳統制造業模式更有優勢，還是以小米科技為代表的新興的輕資產的網際網路思維模式更有未來。這兩種商業模式將在未來相當長的一段時間內，成為企業發展的道路之爭。

這個問題之所以引發人們巨大的興趣，是因為人們明白，新技術對傳統世界的顛覆已經越來越迅速。電話的普及率從10%上升到40%用了39年的時間，行動電話達到同樣的普及率只用了6年，而智慧手機僅僅用了3年。sup/sup商業格局更替似乎也只在朝夕之間，qq聚集5億使用者用了十幾年的時間，而到了2013年年底，剛剛誕生3年的微信，月活使用者數已經達到3.55億。身處這樣的時代，企業的發展邏輯也將發生根本性的改變。

營收僅為格力1/6的小米，能夠加入這個賭約本身，就已經代表了人們對於創新型企業的一種期待。

在這個風雲變幻的時代，有一個流行縮寫詞能夠刻畫企業家們面臨的機遇與動盪——vuca——四個字母分別代表動盪性（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。sup/sup

而一切的可能性，都飽含於這些機遇與動盪中。

doa（deadonarrival），指到貨即損或開箱即損。

dap（deadafterpurchase），指在終端使用者自購買之日起15日內所出現的「三包」規定效能故障範圍內的機器。

王德培.中國經濟2020：百年一遇之大變局［m］.北京：中國友誼出版公司，2020.

陳春花，廖建文.數字化時代企業生存之道［j］.哈佛商業評論.2017（10）.