後面的故事盡人皆知。在騰訊給微信匯入qq好友關係，微信釋出「附近的人」功能之後，勝負的天平開始加速傾斜。
這是黃江吉第一次和本土巨無霸貼身肉搏。這和他以往的職業經歷差別巨大。在微軟時，他所在的平臺是世界第一，微軟的工程師資源甚至比騰訊還多，所以在公司資源方面，他在心理上從來都是佔據著優勢。但是這一次，他人生中第一次體驗到一家創業公司與一個龐然大物型公司對戰的感覺，如同一隻螞蟻面對一頭大象，力量對比是如此懸殊。
米聊的發展最終還是受到了一些資源上的掣肘，導致在和騰訊貼身肉搏時，逐漸處於弱勢。因為工程資源不夠，米聊的穩定性一直不夠好，容易出現掉線、丟語音等現象。當擁有海量使用者時，即時通訊對穩定性的要求是非常高的，而這正是做了多年即時通訊的騰訊的優勢。相比之下，小米的技術儲備和網路建設、服務可用性、架構的穩定性、訊息系統送達率明顯不夠，這些都造成了使用者體驗差的問題。
參與米聊團隊的，還有雷軍的大學同學、睡在他下鋪的兄弟崔寶秋。2012年6月，崔寶秋在雷軍的召喚之下一個人從美國回到了中國。當時他在領英（linkedin）總部工作，主要做內容搜尋。而雷軍已經把小米的基本盤穩住了，在不會「坑」老同學的前提下，他把崔寶秋叫來了自己的公司。
在四個戰略方向中，崔寶秋選擇了米聊團隊，因為相對於手機硬體、電子商務、miui來說，米聊這個方向更像是他的菜。米聊當中的好友推薦系統，很像領英的「你可能認識的人」功能。崔寶秋自然而然地負責起了米聊的後臺建設，還有米聊的好友推薦系統。可以說，小米早期機器學習的平臺就是崔寶秋搭建的。雷軍當時把大學同學叫來還有一個野心，就是希望通過崔寶秋在矽谷積累的一些網際網路後臺技術經驗，為小米公司打下更為堅實的技術基礎。
在手機的戰略獲得成功以後，雷軍對米聊做出了戰略收縮的決定。第一，手機的成功已經是既定的事實，一個時期一家公司只能有一個核心戰略，如何追貨，如何維持供應鏈的平穩過渡，如何保證交付，當時已經是小米公司的首要任務。第二，和騰訊在正面戰場交火註定是烈火烹油，想要贏就要給米聊持續的資源投入，而且很可能依然沒有辦法取得優勢，因此米聊必須進行轉型。一家公司不可能在創業初期什麼都想要，如果都想要，往往最後什麼都得不到。
當時將米聊轉向做陌生人社交的呼聲在小米內部不絕於耳，小米公司終於站在了技術與道德的交叉路口。首先反對這條道路的就是崔寶秋。在美國待了很多年，他是「陽光交友」的堅定支援者，他和小米很多創始人的觀點一致，認為做陌生人交友，找「附近的朋友」，始終感覺有些奇怪，違背一家公司的基本價值觀。為了驗證自己的感覺，崔寶秋甚至在自己的手機上下載了一個陌生人交友軟體，第一次主動嘗試和陌生人交流。這個體驗讓他認定，他終究過不了這個心理關。
最終雷軍把洪鋒調出了米聊團隊，去接管黎萬強負責的miui。而黃江吉則繼續維護整個米聊團隊的簡化版。過去的投入沒有白費，小米後來利用米聊的積累搭建了雲平臺，崔寶秋的團隊因此被孵化了出來。小米成為安卓陣營裡第一個搭載儲存雲服務的手機作業系統。黃江吉說：「我們並沒有浪費米聊鍛煉出來的伺服器能力。」
雖然米聊的落敗給崔寶秋帶來了比較大的情感打擊，但是他也明白，米聊和騰訊短兵相接，力量對比是懸殊的。尤其是使用者鏈條是騰訊的核心資產，它可以利用這個鏈條快速發展很多東西。
還好，很快，崔寶秋走出了這種失利感，把更堅實的東西帶給了小米。
崔寶秋沒有辜負雷軍對他的期待——把矽谷學術圈子的氛圍帶到小米公司，給小米帶來更加堅實的技術基礎。雲平臺，定義了崔寶秋內心非常理想的東西，他認為，這種紮實的底層平臺技術，是移動網際網路公司必須擁有的網際網路屬性。他堅定地打造小米雲平臺，在雲上支援產品層面的所有東西。但是小米並不是做重資產的公有云服務，而是要做一家技術公司，把重要的資料、敏感的資料和應用層的服務自己管控起來。
另外，崔寶秋還把雷軍堅持的開源策略進行了最堅決的執行，對小米的成長做出了巨大的貢獻。
雷軍曾經對崔寶秋說：「現在任何一家網際網路公司離開開源就輸在了起跑線上。」於是，提倡技術和鼓勵開源成為小米技術團隊的基調。而這種擁抱開源的理念也支撐著小米技術體系實現了從0到1。
崔寶秋帶著小米工程師做了很多打通資料孤島、制定開源戰略的事情，並且鼓勵工程師努力回饋開源社群。
在人們討論小米強大的營銷能力的同時，創始人們在技術方面也絲毫沒有掉以輕心。小米的投資人劉芹說：「認為小米只是一家營銷公司的人是被表象矇蔽了，小米在系統定製、聚合使用者、技術創新方面，都在綜合系統地進行著努力。這是一家正在三維立體成長的公司，只看一面難免片面。」
除了對米聊做出戰略收縮，雷軍後來還對一些非核心業務進行了出售或者轉型。比如小米司機（原司機小蜜），最後出售給了一個叫作木倉的創業團隊。
儘管對業務有所取捨，但是小米的創始人們依然對創業之初那個時代背景感慨萬分。微信誕生後成為一個劃時代的產品，現在它已成為一款超級移動應用程式，影響全球超過10億人的生活方式。事實證明，即時通訊是個1000億規模的事業，而小米司機演進的方向就是後來的滴滴，最後再加上智慧手機。雷軍在2019年的一次私人聊天時曾感嘆：「我們真的是趕上了一個好的時代，看上的方向沒有一個是小的，上帝一齣門，就給我們發了三張好牌。如果是今天，找三個有巨大潛力的方向，很難。」
雷軍的描述準確地表達了移動網際網路時代剛剛開啟之時，那種遍地都是機會的情景。在這樣一個階段，一些雄心勃勃的年輕創業家，看到了新的產業週期裡蘊藏的無限機會，開始懵懂摸索新的創業人生。比如，曾經幾度創業的王興，成立了一家叫作美團的公司，意欲在網際網路上半場的「千團大戰」中突圍；一個叫張一鳴的青年正要放棄一個叫作九九房的創業專案，轉向做資訊流新聞聚合網站今日頭條；已經辭去阿里巴巴支付寶副總經理一職9個月的程維，前後考慮了6個創業方向，但是最終都沒有出手去做，而一次又一次出差時無奈誤機的經歷，讓他終於看到了一個普通人生活中的痛點——出行。
當創業人才不斷湧現，一撥又一撥的風險投資也進入了市場。中國創業圈的生態系統就這樣一步一步走向成熟。在創投領域沉浸了幾年的雷軍，也看到了這個生態系統的進化。他認為，高速發展了30年的中國市場以及中國的消費者接受新產品和新模式的速度，已經超過了世界上其他所有的國家。成立一隻創業基金輔佐年輕創業者實現夢想的時機，已經到來了。
順為基金成立
2010年年底，某個夜晚的11點，銀谷大廈的小米辦公室裡迎來了一位雷軍的老朋友，他是新加坡人，身高約有178釐米，國字臉，說起話來聲音低沉，慢條斯理。或許是職業生涯一直在做投資的原因，他緩慢的言語中充滿了理性和邏輯。他叫許達來，英文名叫tuck，是雷軍很早前就認識的朋友。
也許不到斯坦福大學讀書，許達來不會成為一個投資人。他出生於新加坡一個有5個孩子的大家庭，從孩童時代一直到大學本科階段都在新加坡生活，骨子裡有東方文化的那種保守。1998年，許達來到斯坦福大學讀書的時候，正好是谷歌誕生的年代，在他眼中，那是一個瘋狂的黃金年代。他的同學推薦了一個叫谷歌的搜尋引擎給他用，這讓他覺得很新奇。網際網路不斷有新的概念湧現，幾乎所有的「.com」公司估值都是一兩千萬美元，各種創業公司如雨後春筍般出現。他的同學有的聲稱要改變世界，有的號稱30歲肯定退休。「我至今還沒有遇到過比這更瘋狂的狀態。」許達來說。
斯坦福大學經常會邀請矽谷的風險投資人到學校演講，許達來也經常去聽。有一次，在一個大約200人的會場上，一位企業家即將開始演講。在演講之前，他提出了一個問題：「在場的各位，你們有誰將來計劃創業或者加入創業企業？」很多隻手舉了起來，許達來環顧四周，發現幾乎所有的人都舉手了，除了他自己。這個瞬間讓許達來很震撼，這是他人生中很重要的一個時刻。他曾經試想過，如果這個提問發生在新加坡會怎麼樣？可能也就兩三個人舉手，其他的人是不會舉手的。他想，在新加坡很少有人會選擇創業這種生活方式，也許是新加坡的環境太安逸了，人們把生活規劃得太好，不太願意去冒險。創業這件事，對許達來而言是很陌生的。
許達來在斯坦福大學的求學經歷改變了他的精神世界。雖然他最後沒有選擇創業，但是他選擇了在投資行業工作，這也許是離創業者最近的一個行業。
許達來和雷軍的交集發生在2005年，當時許達來就職於新加坡政府投資公司gic，這家基金公司成立於1982年，負責投資並管理新加坡政府的海外資產，是新加坡的兩大主權財富基金之一。許達來在中國內地幫gic考察專案，並讓後者主導了對金山的投資。當時他對雷軍的印象是，這個人對業務極其熟悉，對很多細節都理解到位。讓許達來最有感觸的一點是，這個人還有想做一家偉大公司的強烈動力。
兩位年輕人在業務層面有了交集之後，很快成為朋友，經常見面交流。
2007年，許達來見證了雷軍離開金山的整個過程——求伯君和張旋龍的挽留、各種可能性方案的出臺、雷軍的猶豫和遲疑，以及最終的離開。對於如何描述雷軍當時痛苦和複雜的情緒，許達來的表述是「自己的詞彙量並不夠大」。
在2010年年底的這次朋友小聚中，雷軍毫無例外地給許達來講述了自己正在做的這家公司——小米。他一如既往地用如同曬娃一般激動和驕傲的口吻，講述了硬體、軟體和將來依託巨大的流量入口獲得的網際網路服務這個商業模式，還有小米當時已經完成的a輪融資。兩人自然而然地談到了共同的專業——投資。
經過在風投界十幾年的打拼，兩人感慨於本土風險投資的崛起。當時大家看到的非常好的案例有啟明創投和晨興資本。雷軍和許達來都經歷過這個行業裡的許多風風雨雨，也見證了巨大的資本助推力量。他們知道，風險投資的意義在於推動社會進步，可以幫助那些有偉大格局的實踐者完成夢想。過去10年，中國網際網路公司完成了原始積累，已經成長出許多獨角獸公司，而他們作為觀察者，意識到新的移動網際網路時代已經到來，新生代企業家還會不斷湧現，會有更多的人藉助資本改變世界。
許達來提議他們兩人成立一隻本土基金，來幫助那些弄潮兒繼續踐行理想，成為他們創業路上的朋友。而雷軍再也不想重複，或者看到任何人重複他在金山時期作為創業者的那種不堪回首的逆風而行。
另外，在小米公司已經成立的前提之下，雷軍深感一個成熟的公司不能孤立存在，而是需要在產業上下游建立一個全面的生態系統，從而由點到面地完成自己的產業佈局。這樣一來，一方面，小米在未來可以給自己建立一道護城河，抵禦可能的激烈競爭。另一方面，通過孵化自己的創業企業，小米最終可以為整個公司建立起戰略協同，在產業競爭中獲得更通透自如的能力。在這個時候，雷軍已經在思考如何用投資來構建小米的生態體系。
「順勢而為是我40歲之後的人生感悟，我們的基金要順著大勢走，任何時候我們都要尊重、理解創業者，幫助更多的創業者順勢而為。」雷軍說。
在那個冬天的夜晚，「順為」這個名字，就這樣在銀谷大廈被敲定了下來。
雷軍和許達來對他們自己的看法和業內人士的看法非常一致——他們是強強聯合，優勢互補。雷軍是少數真正創過業，同時具有成功經驗的天使投資人，而許達來投資經驗豐富，兼具國際化視野。他們都屬於「追求冒險精神的商業世界裡偏理性的那一派」。
實際工作開展得非常迅速，順為基金給自己定的第一期募資目標是2.25億美元。募資的過程出乎意料的順利。當朋友們知道他們在募資，主動介紹了很多國際知名的lp（limitedparterner，有限合夥人，也叫出資人）給他們，而許達來和雷軍經常是各自揹著一個包，在一家經濟型酒店的大堂裡把自己的構想和中國故事講述一遍，後續自己跟進。很多lp的熱情程度超過了他們的想象，所以經常會比約定的時間多聊幾個小時。
「我們的經驗是非常有說服力的，但是更有說服力的，可能還是趨勢。」許達來回憶道。
兩人唯一覺得他們可能沒有說服投資人的一次，發生在阿布扎比。許達來和雷軍一起坐經濟艙飛了9個小時才到那個城市，下了飛機兩人直奔會場，那時快到午飯時間了，會談比較倉促，只有一個小時。談完了順為的整體構想，對方沒有任何表態，也沒有挽留這對遠道而來的中國客人吃午飯的意思。兩人覺得這次募資可能希望不大了，便直接去了迪拜的帆船酒店吃了一頓午餐。
然而，回到北京幾天之後，阿布扎比的投資人確定了這筆投資。
可以說，順為的第一批募資來自世界各地。除了中東的資金，還有來自美國和新加坡的。8個月的籌備期過後，順為基金正式成立，許達來也進駐卷石天地的辦公室，就在小米的樓上辦公。從此，他進入了一種每天的工作時長都無法想象的工作狀態。而小米和順為這兩家都由雷軍統領的公司，也開始了相互助力的旅程。小米的前幾輪融資，順為基金都有深入的參與，小米的很多專案討論、收購問題，許達來也都有參與意見。
順為與小米開始並肩成長。從某種意義上來說，作為風險投資機構的順為承載了雷軍更多對未來的野心。落實在投資上，順為衡量專案的一條原則就是：至少代表未來10~20年的趨勢。在接下來的幾年裡，順為迅速成為小米公司重要的機構投資者和戰略投資領域的助推者，是小米未來戰略佈局中的重要一環。上百家小米生態鏈企業，順為都進行了跟投。
陸續掃清障礙
經歷過早期的艱難困苦之後，創業者們如同浴火重生，一切都在好轉起來。這家成立400多天的新公司，從2011年年底到2012年年底，以拔地而起的姿態，出現在更多人的視野當中。人們並不知道小米經歷了怎樣的坎坷掙扎，只知道它的橫空出世打造了一個「不合常規」的創業故事。它的產品永遠供不應求，而使用者也把真摯的情感回饋給了它。
全球管理思想家烏麥爾·哈克（umairhaque）在《新商業文明》一書中寫道：當你熟悉了價值對話的商業模式時，你的企業就變成了一輛具有響應性、運轉良好的超級跑車。而此時的小米公司，越來越像那輛運轉良好的超級跑車。
障礙被陸續掃清。在電商平臺方面，黎萬強帶領王海洲的團隊實現了電商後臺的打通和穩定執行，掃清了最後一個障礙。這個障礙是一個他們之前從未想到的問題——隨貨發票不夠。
早期的小米，因為公司很小，稅務局只給了他們300張發票。這意味著發票只能隨後寄送，而每單獨寄送一張發票，就要多出10~12元的快遞成本。當小米手機開始每天有一萬部的發貨量時，公司成本就多了10萬元。「我們當時的經營成本都從指縫裡摳，一天增加10萬元簡直不可想象。」王海洲說。
為了早日把隨貨郵寄發票的問題解決，王海洲和財務部一起經過層層審批，終於申請到了數量足夠多的發票。這個時候還是冬天，天氣很冷，電商的技術團隊在北京南五環的百納物流長期駐紮，每個人都穿著軍大衣工作。晚上，他們住在旁邊名字聽起來高大上，實則很簡陋的6人間小賓館裡。身為北京人，他們卻天天在北京出差，餓了就吃一碗旁邊店裡的砂鍋刀削麵。
為了解決列印發票問題，技術團隊把幾十臺愛普生690k針式印表機與物流打單室連線，還要把訂單與發票進行分組對應。為了節省空間，他們把印表機和紙質發票箱放在三層簡易可拆裝的架子上，架子之外還有現場組網和網路交換機。
經過幾夜的測試，所有問題都解決了。然而，天有不測風雲，簡易的架子卻因為質量問題突然倒塌。網線沒有標記，沒有ip地址對應，網路需要重新組網，長時間的勞動成果在一瞬間灰飛煙滅，一切又需要從頭開始。王海洲的情緒有些崩潰，但是他依然打電話給團隊裡的工程師孫建飛，作為團隊領導者，王海洲鼓勵團隊成員：「我們從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來。」住在6人間的兄弟們也相互打氣，第二天滿血復活，終於搞定了小米的第一套發票隨貨發系統。這給後續小米手機在網上的銷售運營掃清了障礙。小米手機的出貨流速，從此快到起飛。
當時負責銷售運營的女孩朱磊談起自己的運營體驗，感覺小米完全就是一家依靠產品的公司。它依靠自己的流速運轉，讓員工可積攢的運營經驗極為有限。朱磊說：「每個星期阿黎只發起一次搶購，一次只賣一分鐘，然後十幾萬的貨就沒有了，剩下的工作就是在數貨、發貨。我們當時的基礎設施真的很差，甚至有一個很好笑的笑話，說小米是用excel表格治天下的，所有的單子剛開始都是填寫在excel表格裡，後來才慢慢有了後臺工具。」
這幾乎成為小米早期發展的一個特徵，它的成長速度實在是太快了，幾乎從一出生就在全力狂奔，公司的很多基礎建設都沒法跟上它自身的發展速度，以至很多事情都只能在後面慢慢補課。「這就是一家時代成就的公司。」朱磊說。
當黎萬強帶領電子商務平臺進行各項調整時，生產線的產能也漸漸跟上了，這才是銷售數字真正飆升的根本原因。
來自摩托羅拉天津工廠的時東禹於2011年9月入職小米，他一來就進駐了英華達，幫助生產線解決各種棘手問題。當時英華達工廠的焊錫高度和小米手機的要求不符，時東禹就一直待在那裡，把相差2毫米的高度調整完畢。他告訴英華達的那些部門經理，不要理會網上那些讓他們氣餒的流言蜚語，比如「英華達是一家二流代工廠」。「等你們給小米做完，沒有任何人會說你們是二流的。」
時東禹經常用豐田公司「精益生產」的概念激勵工廠，他不斷地告訴英華達的管理者如何梳理整個生產線的流程，如何調整人員配備。他深知，只有精細運營，把工序調整到最優狀態，才會讓組裝段的工作得到極大的提升。因此他花了很長時間調整人員排配，改善生產線流程，使之變得更加科學。
他甚至要求工廠發自內心地尊重工人，照顧工人在生產線上的情緒，只有這樣，工人才能真心熱愛自己的這份工作，這甚至會讓生產線上的良品率得到大幅度提升。時東禹是從摩托羅拉出來的員工，他的身體裡銘記著那家公司帶給他的切身感受——對人的尊重。他相信，這種尊重最終會得到回饋，員工會發自內心地回饋公司。因此他發誓要改變生產線工人的生存環境。當他看到英華達的生產線上只有一個一米多直徑的風扇用於降溫時，他提出了堅決的反對意見：「這個不行，南京的夏天這麼熱，像個火爐似的，你們的生產線環境太不舒服了。」後來，他對英華達提出了強制要求：如果要和小米合作，必須在生產車間安裝空調；代工廠要把操作檯面變小變低，以適合工人舒服地坐著操作，所有加工小米產品的工人，都必須是坐著的；此外，還要給工人的宿舍裝上wi-fi，讓他們週末可以在屋裡自由地上網。
這些人性化的細節，英華達後來都一一做到了。在這個磨合的過程中，小米和供應商之間的理解都加深了不少。
隨著小米的發展，供應商的態度也發生了轉變。他們看到小米這個品牌的張力和勢能，紛紛希望可以和這個年輕的品牌合作。富士康的董事長郭臺銘曾經來北京與雷軍見面，雷軍也在臺灣和郭臺銘有過一次長達19個小時的會面。
說起那次傳奇般的會面，雷軍至今都覺得，那是他人生中一次能把下巴驚掉的經歷。
那一次，是雷軍和林斌以及雷軍的好友王川一起到臺灣走訪供應商。按照行程，某一天的下午4點，他們將和郭臺銘見面開會。但是下午4點的會議一次一次被推遲，雷軍害怕後面的行程會受到大面積影響，決定先去趕後面的行程。但是在郭臺銘的強烈挽留之下，雷軍只能讓林斌和王川先走，他和郭臺銘在第二天的下午1點見面。誰也沒有想到，這一見，兩個人就聊了19個小時。
在談話進行到一個小時的時候，郭臺銘打電話把富士康的所有高管都叫到辦公室，讓所有人跟著他一起聽雷軍講解小米模式。在這個會議中，郭臺銘表現出了對新鮮事物極強的敏感度和求知慾。「他的學習能力和聚焦能力，讓我非常震驚。以我今天的忙碌程度，你讓我和一個人就一件事情連續交流19個小時，我會覺得不可思議。從郭臺銘身上，我看到了一個創業者務實的一面，一旦有新的機會和新的事物出現，他就要扎進去透徹理解，這毫無疑問是一種打破砂鍋問到底的精神。」雷軍後來回憶道。
那一天，郭臺銘把所有的會議都取消了，連另外一家很重要的全球消費電子巨頭的會議也沒有參加，而且，當他中途上了一趟洗手間，發現個別高管已經不在現場時，馬上讓秘書詢問這個人不在的理由，並命令他立刻回來。幾乎沒有任何事情能夠中斷這個會議，只有當秘書進來告訴他，馬英九辦公室來電時，郭臺銘才站起身來說：「這個可能不行，我需要接一下。」在接完這個電話之後，他馬上回到會議室，又和雷軍繼續熱烈地交流起來。
富士康很快成為小米的代工廠，在日後的很長時間裡，小米都是富士康的第二大合作伙伴。時東禹還記得和廊坊富士康合作的那些歷歷在目的細節。當時的廊坊富士康還負責諾基亞、摩托羅拉和黑莓手機的生產，而小米的進駐則代表了富士康迎接新生事物的一種姿態。和廊坊富士康的談判，是小米快速擴大代工的一個重要節點。富士康談判的技術細節非常複雜，在物料、生產功率、款項、賬期、產能甚至智慧財產權方面都有非常詳細的規定。富士康對合作夥伴的需求準確度非常在意，而且它有專門的風控部門，對風險控制非常嚴格。
一開始，小米承包了富士康的一條生產線，隨著小米產能的擴大，一條生產線變成了兩條、三條。但是小米的供應鏈部門始終認為小米的產能還會繼續飆升，要在生產線方面未雨綢繆。後來，時東禹看到在富士康的一座樓裡有一個全封閉的淨化車間，這個車間正在做諾基亞的一款鑲鑽的奢侈品手機——當年大名鼎鼎的vertu，這裡一個月有60萬部的產能。小米最後包下了這個車間，不到一個季度，就把產能填滿了。之後，富士康的這座大樓都被包給了小米。
供應鏈團隊工作的辛苦程度，並不亞於其他團隊。在做小米手機2期間，團隊成員都是蜷縮在沙發裡面偶爾休息一下。富士康的夥伴相當不錯，給自己訂盒飯的同時也給小米的同事訂一份，「我們就蹲在一個很小的桌子那裡吃完」。在緊盯產能期間，時東禹時常站在富士康的某棟大樓的窗戶旁邊，看著富士康的員工像螞蟻搬家一樣不停地走來走去，這是工人們每做完一個工序，就要把半成品運送到下一個工序的場景，做完了成品大家就會把東西運送到組裝廠去檢驗。這段時期小米的產能迅速擴大。曾經貼在富士康生產線上的一條標語至今還讓時東禹熱淚盈眶——「不做中國的iphone，做世界的小米」。
這是那些年輕的富士康員工自發製作的標語，他們認可了小米的使命。
高歌猛進的一年
2011年10月之後，「飢餓營銷」和「訂單真假」始終是圍繞在小米公司周圍的兩種聲音。一方面，小米手機總是一機難求，另一方面，小米宣佈自己的手機銷量已經超過300萬部。很多人在討論，小米手機的真實產能到底是多少？
2012年5月，小米在南京英華達工廠組織了一場面對媒體界的「工廠開放日」活動，記者們可以穿上防塵服和一次性鞋套，參觀小米手機完整的生產流程。人們看到，在英華達的工廠裡，小米已擁有10條smt生產線、5條組裝線，每月的產能至少有60萬部。而小米引入的第二家代工廠富士康，也開始給小米批次供貨。
可以說，小米公司的硬體實力在經歷一些風雨之後，終於進入正常運轉的穩定期。
此時，小米打造的「網際網路手機」概念，已經引起網際網路行業的關注。人們意識到，在移動網際網路來臨之際，手機是開啟移動入口的一把鑰匙。網際網路企業都希望嘗試硬體或作業系統引流的方式，把自己已有的網際網路使用者收攬進來，讓電腦使用者平穩過渡為手機使用者。這段時間，敏感的網際網路公司都迅速行動起來，在智慧手機大潮來臨之際，他們醉翁之意不在「機」。
到2012年，安卓市場已經有超過40萬活躍應用。在推出與華為合作的手機卻反響平平的情況下，騰訊也決定推出基於安卓的定製版rom，但是這個叫作tita的系統僅僅釋出了一個版本，就停止了更新。後來，騰訊投資了第三方rom團隊樂蛙，依然表現平平，這讓騰訊在作業系統方面陷入了一段靜默期。創新工場孵化的點心團隊在2012年年底被百度收購。而阿里巴巴向天語手機丟擲橄欖枝，雙方開始合作幾代「大黃蜂」「小黃蜂」手機，這個搭載阿里雲os、號稱與安卓相容但完全獨立的手機系統，意圖推進阿里巴巴的移動版圖。隨著時間的推進，這些巨頭的努力最終似乎都沒有達到理想的效果。這和強大的網際網路公司始終缺乏硬體基因不無關係。
在這些公司陸續跟進的過程中，雷軍還迎來了他人生中絕無僅有的一次「朝陽公園約架」事件。這讓原本競爭就很激烈的手機市場，加入了一種網際網路圈子獨有的荒誕與癲瘋的味道。
在看懂小米的網際網路商業邏輯後，周鴻禕旗下的網際網路安全公司奇虎推出了與第三方公司合作開發的「360特供機」，也想在那時殺入手機硬體市場。這款產品於2011年5月釋出時，周鴻禕在微博上向雷軍和小米不斷開火。有一次，他公開發出要和雷軍到北京朝陽公園東門「約架」的訊息，引發了網友的熱烈圍觀。而這個事件的幕後故事頗具娛樂性，雷軍不但在微博上親自迎戰，還像一個熱血少年一樣，對約架事件進行了認真部署。他讓黎萬強帶著市場部的劉飛、鍾雨飛等幾位同事，到朝陽公園東門踩了點，認真研究了站位和撤離路線。在雷軍心中，他真的準備大幹一場。
最後，這次約架不了了之。而整個「約架」過程有了微博這個社會化媒體的推波助瀾，給網際網路競爭提供了一個民眾可以圍觀的場所，讓這個時代的商戰變得更加具有魔幻色彩。
這個具有娛樂元素的事件背後，其實是殘酷的市場競爭。一些傳統廠商看到小米開始嶄露頭角，他們預估了小米的年產量，認為幾百萬部的數量不大，也不相信這樣的規模能維持很久。另一家叫作華為的企業，由余承東接手了其終端業務，之後，他說服創始人任正非改變了放棄手機業務的想法，從運營商白牌廠商，向自有品牌轉型。
這一切風雲變幻，實際上都在證明小米手機對於市場的衝擊，也讓人們對小米的下一代產品產生了好奇。
對於小米手機2代的研發，雷軍親自參與了其中。可以說，小米手機1雖然配置完美，但是在他心中依然略有缺憾，那就是手機的外觀沒有達到他的理想設計。比如，小米手機1的厚度竟然有12毫米。網上對於小米手機1外觀設計的吐槽也有不少，例如「沒有設計語言」。對於這些批評，雷軍還是比較在意的，因為他其實是一個很注重細節的人。
總體來說，和任何硬體公司一樣，這個階段的小米公司也在經歷著工程部門和id部門的強烈衝突，在一個部門非常強勢的情況下，另一個部門只能節節敗退。其實，就算在蘋果公司內部，這種衝突也非常普遍——是設計主導工程，還是設計反過來被工程所控制，每一天各種執念和妥協都在公司內部發生。在蘋果首席設計師喬納森·艾夫（jonathanive）的傳記《喬納森傳》裡，讀者可以多次看到這種矛盾的激烈程度。
工程師對今天或者當下可能發生的事情是現實主義的，工業設計師則對明天或者未來可能發生的事情充滿想象。
儘管設計的重要性不言而喻，我們還是要解決電氣工程、規模化生產、售後服務以及技術支援等問題，每一個部門都有他們自己的聲音，他們的聲音也許不具有投票表決的作用，但是卻代表他們各自的想法。
在蘋果公司，工業設計師的任務是構思出一個完全不存在的產品，並設計出整個生產流程，將想象變成現實。這也包括定義客戶觸控蘋果時的體驗。設計師必須決定產品的整體外觀、材料、紋理和顏色，然後，在工程團隊的配合下，進一步打造出符合產品質量水準的工藝，完成產品並將其推向市場。
這種典型的結構設計和工業設計的矛盾在小米手機1誕生的過程中就出現了，而且，和蘋果那種設計師主導並且佔據明顯強勢地位的情況不同，在小米內部，硬體部門非常強勢，尤其在小米剛剛起步的階段，手機內部結構的堆疊受到供應鏈提供的材料限制，因此給工業設計留出的空間並不多。主導工業設計的劉德曾經坦言，那段日子對他來說是灰暗和痛苦的，他作為設計師的驕傲在那段時間被極大地壓制，他甚至不是很願意對那段時間做仔細的回顧。而雷軍改變中國製造、提升中國設計的夢想，也暫時被擱置了。
「第一代手機基本是結構部門做好內部堆疊之後，再進行外觀設計。基本的理念，就是在結構做好之後採取‘穿衣服’的方法，將衣服穿在結構之外，再把多餘的裝飾去掉。那個時候最大的問題是，大家沒有商量機制，不知道怎麼解決衝突，這帶給我們非常大的困擾。」雷軍回憶道。
在小米下一代手機進行產品定義的時候，兩個部門間的「廝殺」依然存在。雷軍意識到，工作中的矛盾太大，如果他再不出面解決這些問題，這些衝突就會演變成私人恩怨。曾經發誓不管研發細節的雷軍，此時終於按捺不住，決定親自來解決團隊的問題。「如果米2再做這麼厚，我自己也會瘋掉。」雷軍說。
雷軍對手機外觀設計和部門結構進行了深入思考，他把兩個團隊拉到一起，然後自己在白板上畫出堆疊結構圖，告訴兩個團隊，手機的厚度要是多少，做成什麼形狀。「幸虧在上學期間立體幾何學得不錯，也有無線電的基礎，因此還是很好地把問題解決了。」雷軍回憶道。
這段時間是促使雷軍對手機外觀設計和結構部門進行深入思考的時間。後來他花了很大的精力來解決兩個部門之間的矛盾，他最終知道，手機的工業設計師要對硬體、器件和材料材質有非常深刻的理解。而要解決這些問題，作為戰略設計者，他最終需要設計出一個有利於解決問題的磨合機制。這些經驗，其實對於幾年後的小米，有至關重要的作用。
小米手機2在外觀上比上一代取得了長足的進步。創始團隊對手機的外包裝盒也有極致的追求。負責外包裝設計的陳露，是劉德在美國藝術中心設計學院的師妹，畢業之後被劉德招致麾下。在美國學習外包裝設計時，陳露深受環保主義概念的浸染，這也影響了她在小米做設計的理念。在美國學習期間，老師總是會強調環保的理念，讓學生重視社會責任。當時，陳露為了做一個彪馬跑鞋鞋盒迴圈利用的專案，天天去彪馬鞋店外面的巨大垃圾箱裡撿人們扔掉的鞋盒，然後將這些鞋盒重新噴塗包裝，寫上新的標識——pumarecycle（彪馬再利用）。陳露把自己的這個設計叫作safe（安全）系列。
這種安全環保的理念，被帶到了小米的外包裝設計上。小米手機外包裝盒使用的是可回收的環保材料，並且適合電商包裝。
小米尋找合適的包裝供應商時，幾乎遭遇了和構建供應鏈時一樣的冷遇。早期陳露的團隊約紙張供應商來小米的辦公室洽談業務，竟然被放了鴿子。對方說：「對不起，我們老闆沒有聽過小米這個名字，我就不過來了。」後來，是餘安兵花了很多時間一家一家去親自拜訪，幾乎把全國的牛皮紙供應商都找了一個遍，才找到一家叫作辛普森牛卡的紙張供應商和小米合作。小米想把牛皮紙包裝做出精密產品外包裝的樣子，要求紙張纖維長、耐折、特別抗壓、防水。而這家供應商的紙張恰好是陳露理想中的樣子。它能夠快速分解，適合直接物流包裝，可以直接在外包裝上貼面單。尤其是，它的成本非常低廉，比起其他廠家十幾元、幾十元的價格，小米的外包裝最後可以做到幾元一個，這特別符合小米極致價效比的理念——在包裝上省出的成本，也將返還給消費者。
小米認識到包裝是品牌的調性，因此，小米手機2不僅顏值上升了，外包裝也比一代有了很大改善。比如，小米把一代外包裝上的電路圖去掉了，做成了去科技感的樣子，只留下極其簡約的牛皮紙外包裝和小米logo。另外，為了改善開箱流程，外包裝團隊做了幾十種開箱測試，就是為了讓人們以最自然舒適的方式取出手機。在測試中，他們發現很多男性的拇指比較粗，手摳做小了的話不太好摳，因此調整了手摳的大小，並將其改到了合適的位置。
就在這一年，「盒子兄弟」應運而生。「盒子兄弟」是小米公司的兩位員工，一對胖子兄弟。為了說明小米外包裝的堅實程度，這對胖子兄弟用雙人疊羅漢的方式蹲在小米手機2的包裝盒上。小米以這種行為藝術的方式讓人們知道——小米的外包裝不僅簡約美觀，還能夠承受超過150公斤的重量，這個畫面極為直觀、震撼。後來，黎萬強把這做成了一個營銷事件，他在微博上號召人們以盒子兄弟建立話題，並且發起了以盒子兄弟為素材的ps（圖片處理）大賽，成就了一次極為成功的營銷活動。
在這個頗具喜感和娛樂化的活動背後，其實是一家企業對於工匠精神的追求，是對新的商業文明的響應。小米人始終相信，在新的商業環境中，未來的模式不再困於發號施令型的企業，而是傾向於越發深入的民主。就如同《新商業文明》裡說的那樣，只有民主精神才能讓渙散的組織具備爆發力的響應性，和大眾的對話替代了以產品為中心的價值主張。
而小米把這種和大眾的對話機制，發揮到了最大。
2012年對小米來說，一切都在好起來。也許不僅僅只是好起來，這一年也是小米克服各種艱難困苦，高歌猛進的一年。
在小米手機2釋出之後的2012年8月23日，小米又推出了小米手機1s，它是小米手機1的升級版本，配備全球主頻最快的高通msm8260雙核1.7ghz處理器，售價僅為1499元。
在官方宣佈開放購買的2012年8月23日中午12點，50萬部小米手機1s正式開售。其中包括45萬部小米手機1s青春版和5萬部標準版+電信版。對於小米手機來說，售罄是毫無懸念的事情，大家只是關心用時多久。而這次小米官方給出的成績是——4分15秒。
2012年年底，小米首次向媒體透露，到11月底，小米過去一個財年的銷售額突破100億元。這個數字令人震驚。而這一年度結束的時候，小米手機共銷售了719萬部，銷售額為126億元。2012年4月，小米的估值達到40億美元，到了年底，投資人給小米標出了100億美元的融資估值。投資人的理由很簡單——沒有哪一家創業公司，能在第一個完整財年，營業收入就超過100億元門檻兒。人們在旁觀這家狂飆激進的企業的同時，將其成功定義為「一場不合常規的創業」。
人們這樣評論小米：
以進軍3g手機市場為起點，華為和酷派手機銷售收入達到百億都花了6年時間；京東商城銷售額過百億，同樣用了6年；百度達到這個量級則用了10年時間。無論放在哪個維度看，小米都不「正常」。
一家成立不到兩年、產品賣了只有一年的創業公司，瞬間就進入百億俱樂部，在中國過去30年的商業史上，恐怕只有兩類公司達到過這種奇蹟：一是某些呼風喚雨的壟斷企業，二是此起彼伏的傳銷企業。
小米的創始人們在這一年中，找到了突破黎明前黑暗的破局感。雷軍在接受媒體採訪時姿態略低地把這歸結為了運氣，他感慨地說：「我們做的這些事情是如此有意思，跨了好幾個領域，今天我們覺得有無窮的生意要做，有無限的想象空間。」
小米的運氣也許可以歸結為這個時代給予幸運兒的寵愛，比如2009年微博的崛起，給大眾化傳播帶來了革命。比如2003年之後電子商務在中國的發展，也給小米的直銷模式鋪墊了時代背景。在人才方面，工程師紅利時代的來臨，讓這個抱朴守拙的群體被激發出了無限的光和熱，也給雷軍這樣的超級產品經理人式的創業者以巨大的發揮空間。當然，最重要的一點是網際網路手機增長紅利的爆發，在2011年網際網路手機啟動之際，正好契合了中國智慧手機的普及大潮。2011年，中國的手機普及率達到每百人73.6部。2012年，中國3g的普及率達到25%。
諸多因素疊加起來，可能都會讓人們產生「風口論」的解讀，讓人感嘆機遇對創業者的垂青。但是，小米人終將把這場勝利定義為價值觀的勝利。正如美國管理思想家烏麥爾·哈克在《新商業文明》一書中指出的那樣，建立更有意義的企業，並不只是生產差異化的產品，而是改善大眾、社群和後代的生活狀況。
如果一家企業掌握了社會效能的精髓，能夠為大眾創造更幸福的生活，帶來積極的影響，從生產產品轉換成改變人們的生活，那麼這家企業就會讓傳統的企業顯得完全落伍。
而改變人們的生活，為人們創造幸福感，從一開始就是小米的終極價值觀。