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那次培訓班除了學到了一些最時髦的新經濟知識外，還建立了一批社會關係。或許是碰巧，我們那個班得到當時國家體改委的高度重視，時任國家體改委主任的李鐵映同志來海南視察，還專門給我們作了一次報告，在培訓班結束前，我們赴香港資本市場考察，包括到和記黃浦、百富勤和中策等著名企業的實地學習考察，實際接觸到"做殼"、"買殼"和收購兼併等一系列資本運營新思路。那是在1993年，在深寶安收購上海延中之前，因此更加難得。

培訓班結束後，我找機會繞開總裁，直接向楊老闆彙報我的想法。

必須繞開總裁。通過50萬回扣問題的處理，我對總裁已經產生了某種程度的不信任。說實話，事情發生的當時我雖然有疑惑，但並不是很明確，但事情發生之後，特別是我參加了學習班並從香港考察回來之後，感覺清晰許多，覺得總裁接受用兩輛走私車衝抵100萬現金這個條件有些蹊蹺。因此我就發現，人不要自以為很聰明，即便別人不如你聰明，也僅僅是表現為反應比你慢半拍，但是，生活是漫長的，快半拍或慢半拍有時候並不重要。比如現在，我的認識基本上就達到與總裁同樣的高度了。儘管如此，我繞開總裁直接找楊老闆彙報並不打算告總裁的狀。這倒不是我標榜自己是正人君子，不是小人，而是因為我從小就熟讀《三國》，知道如果我這樣在老闆面前告總裁的狀對我自己並沒有好處。不但沒有好處，而且還有壞處，有很大很大的壞處。即便楊老闆守口如瓶，不會在總裁面前出賣我，但至少楊老闆本人從此之後會時時提防我，說不定還會找個理由炒掉我。我不幹這樣的傻事情。我找楊老闆直接彙報是談公司今後發展的問題。通過學習班，我對公司未來的發展產生了一些具體的新想法，作為公司發展部經理，我覺得自己有責任也有權利單獨和他談這個問題。

我與他交談了40分鐘。由於這是我第一次正式和老闆談話，所以事先做了充分的準備。有些問題我怕他聽不懂，事先想好了一些深入淺出的例子。例如我為了說明買殼的意義，對他說："假如一個人一心要做官，為此做了很大的努力，但他的年齡又實在是過了第三梯隊的界限，怎麼辦？辦法之一是培養他的兒子(全資子公司)當官(上市)，或者培養他侄兒(控股子公司)做官，再不行就認個當官的做乾兒子(參股上市公司)。"這樣交談了一會兒我發現，楊老闆其實非常聰明，他的智商肯定比我高，我通過專門的學習和考察加上多天的思考才產生的想法，他居然在40分鐘之後就明白了，而且甚至在我的基礎上有所發展，比我還明白！後來的發展證明，他是資本運營方面的天才，這不是我的評價，我沒有資格對他做出這樣的評價，而是幾年之後當我在深圳的一家老牌上市公司的核心部門擔任要害職務時，親耳聽到證券交易所的有關領導和一些大券商這樣評價的。

我不知道楊老闆是聽了我的意見之後才採取的行動，還是他本來就打算這麼做，反正在我向他彙報了我自己的那些想法之後不久，他就開始介入了資本運作。

我們第一項操作是買殼。時間是在深圳寶安收購上海延中之前。我們沒有大張旗鼓，我們做得比深寶安漂亮，成本比他們低多了。"殼"是福建廈門的一家上市公司，操作方法是法人股轉讓，而不像寶安那樣在二級市場強行收購流通股。流通股價格高，強行吸納容易引起股價波動，又有政策限制，成本高麻煩多，做秀的成分大於商業意義。並且，收購流通股只能是參股，很難真正控股，只能入主董事會，不能控制董事會，相當於認了個"乾兒子"，不是親兒子。

我們獲知那家上市公司的母公司需要套現，就與這個作為母公司的國營單位的領導成員反覆溝通，徹底溝通，直到他們人人滿意為止。我們在只付了第一筆法人股轉讓款之後就實際行使第一大股東的權力，炮製了一個分紅方案，然後就拿分紅得到的資金支付第二筆轉讓款，再通過增資擴股募集新增資金，順利實現良性迴圈。

與買殼同時進行的是做殼。第一次做殼並不成功。方法是在海南註冊了一家農業租賃股份有限公司，其中的"農業"是為了打國家產業政策牌，我們知道國家一直是支援農業發展的，海南更是提出了將"三高農業"作為今後發展的重點，我們認為打著農業牌上市會容易許多。"租賃"是為上市以後的運作做準備的，其實租賃公司最容易開展資本運作，"租賃"一詞並不是一般意義上的出租業，比如不像計程車，它實際上可以理解為一種變相放貸，比如農業租賃，實際操作起來可以做成明為租賃實為分期付款，將"租賃費"提高，高到與分期付款等值。但是後來由於國家對上市指標的分配製度發生根本性變化，我們搞的那個農業租賃公司並沒有獲准上市，因此它後來也就沒有從事租賃業務，只是把它當作一個真正的"殼"用了。

國家對上市指標的控制新政策可以用"總量定死條塊分割"八個大字來概括。被我們戲稱為新"八字方針"。所謂"總量定死"，就是國家每年就只有50個億的上市總量，不得突破。所謂"條塊分割"，就是對這50個億的總盤切蛋糕，按省、部、委切，基本上是每個省、每個部或每個委各分一個億。這種政策的直接後果是：凡是在那個年代上市的公司都是小盤股，因為對具體的某個省或某個部委來說，既然總共只有一個億的份額，給一家上是上，給幾家上也是上，不如多分幾家小盤公司，多上幾家。最精明的當然還是上海人，他們居然推出流通盤只有800萬的超級小盤股。甚至比如今創業板的股本還小。反正國有企業是可以任意切割的，反正多上一家是一家，先上去再說，上去之後再擴股，擴股比新上市容易多了，這就叫上有政策下有對策。

根據這個新政策，我們的做殼思路也必須做根本性調整。因為我們要想做殼，就好比是想從別人碗裡分一杯羹。分上海人的肯定不行。上海人那麼精明能讓我們來分嗎？分海南本地的也不行。海南本地也是僧多粥少，第一投資、國邦股份、六合農業等知名企業個個急不可耐，現成的實體公司都排不上隊，豈容我們來做殼上市？事實上，不僅上海、海南的粥我們分不到，其他任何省市的上市份額我們都不可能分到。哪裡的人不精明？何處不是僧多粥少？因此我認為，在中國當時的政策背景下，做殼暫時行不通。

前面我說過，楊東昇的智商比我高，我這樣說不是謙虛，而是事實。事實是：在我們看來明明是走不通的路，楊東昇敢走，而且是理性地科學地去走，結果真走通了。我和他的差距不大，就差一點點，這一點點是：他比我先想到，先看到，先做到那麼一點點。當我認為做殼不行時，楊老闆認為行，並且去做了，結果做成了。

他想到了國家體委。

根據楊東昇的分析，國家體委也是"委"，委比省部高半級，當然也可以分到上市額度，而當時的國家體委及各地方體委和他們的下屬機構不是機關就是事業單位，體委下面好像沒有什麼正兒八經的企業，就是有也很少，至少不會像第一投資和國邦股份這樣咄咄逼人，因此，完全可以從國家體委這裡分一杯羹。

想到了還要做到。為了做到，我們進行了精心策劃。首先，我們贊助中國橋牌協會舉辦一次邀請賽，定名為"順達杯橋牌邀請賽"。中國橋牌協會的名譽會長是一位曾經職位很高當時退居二線的德高望重的老同志，更重要的是，名譽會長是當時國家體委主要負責人父親的老領導、老上級、老朋友，這位主要負責人喊名譽會長"叔叔"。如果僅僅是一次普通的橋牌邀請賽，國家體委主要負責人是不會出席的，但這一次不一般，這次由於他叔叔參加，所以國家體委主要負責人就必須要出席，特別是他叔叔剛剛退居二線，如果這時候他不出席，叔叔怎麼想？其他老同志們怎麼看？其實國家體委主要負責人出席一次全國性的橋牌邀請賽是再平常不過的事情了，但這件平常的事到了楊東昇手裡就可以讓其發揮不平常的作用。我們正是通過這次橋牌邀請賽與國家體委建立了聯絡，與國家體委主要負責人建立了關係，並最終促成國家體委從國務院拿到了上市份額，而我們正是通過這個份額做殼成功。

大約是我在第二次做殼的問題上明顯慢半拍的緣故，或者是我知道的內幕太多的緣故，操作進行到這個階段，楊老闆找了一個高明的理由將我撤了下來，由另外一撥人頂上來完成具體運作。

所謂"高明的理由"當然是提拔。因為這時候原來招聘我的總裁和副總裁已經相繼離開公司，並且隨著他們的離去，一大批公司骨幹也相繼離開順達，於是，公司管理層支離破碎，楊老闆就是在這個時候派我回海口總部擔任"更重要的職位"的。

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從北京回到海口，才知道所謂"更重要的職位"並不是總裁，也不是副總裁，而是公司cis部總經理。誰也不是傻子，我當然知道這個所謂的"總經理"還不如原來的發展部經理重要，當場有一種上當受騙的感覺。我感覺楊老闆太小瞧我了，或者說他太高看自己了，居然把這樣的雕蟲小技不拐彎地直接用在我身上。於是，就慶幸自己當初幸虧沒有把對總裁的懷疑反映給他，甚至反過來想，如果當初確實是總裁玩了老闆，也可以理解，一定是老闆先辜負了總裁，總裁才那樣做的。可見，面對同樣一件事情，人的主觀立場發生了變化，看問題的角度也立刻跟著變化，這樣，本來清晰的是非就變得模糊，甚至顛倒過來。

我從北京回到海口的時候，總裁和副總裁都已經離開那裡了，我沒有和他們見上一面，如果見上，按照正常的禮節大家是要在一起喝頓酒的。如果那樣，說不定喝著喝著就會一起說老闆的壞話，甚至說著說著，隨他們一起離開也不一定。幾年之後，我去成都出差，還專門見過總裁一面。但僅僅是"一面"，總裁雖然賦閒在家，卻仍然保持當初的架子，與他當年的部下保持一定的距離。當然，他並不知道此時的我正在一家大公司擔任高階職位，實際權力比當初他在順達的時候大，如果知道，或許會客氣些，如果那樣，我們就可能說到當初發生在順達公司的一些事情。可惜沒有，加上我當時只是路過成都去西昌出席衛星發射儀式，來去匆匆，沒安排時間和他細聊。至於副總裁，我再也沒見過，也不知我這位老鄉現在在哪裡，過得好不好，但願他能看到這本書，並且能據此來與我聯絡。

通過這件事情，我對"老闆"這個詞的認識有所深入，感覺不少老闆都自以為是，覺得既然自己當老闆了，就肯定是比為他打工的經理或總經理高明瞭，就總是對的。並且我發現這種思想有理論基礎，這個基礎就是中國傳統文化中的成者為王敗者寇。

楊老闆沒有把我安排在真正重要的位置上我還不是最生氣，最生氣的是他安排了一個與才與德與學歷與做人等各個方面都明顯比我差一截的人坐在總裁的位置上，這不是明顯侮辱我嗎？要說這個人有什麼特別，只有一點，他是楊老闆的老鄉，是從小一起長大的朋友。這不是明目張膽的任人唯親嗎？可順達不是黨政機關，也不是國營企業，而是股份制企業，而股份制企業一旦被私人性質的大股東控制，它實際上就相當於私營企業了。在私營企業內部，老闆搞任人唯親既不違法，也不亂紀，我們要麼選擇離開，要麼學會忍耐。我當時就想到了離開，要不是資主任，我就真離開了。

資主任是順達公司辦公室主任，在內地的時候和總裁是一個單位的，並且是他們單位的領導。很明顯，他是因為總裁的關係而進入順達並且擔任辦公室主任的，按照常理，總裁和副總裁的離開，並且有一批中層幹部跟著離開，他也應該離開，但是，他並沒有離開，而是繼續留在順達公司，繼續當他的辦公室主任。我感到好奇，特意找了一個機會當面問他這個問題。當然，問的目的並不是真關心他為什麼沒有離開，而是參考一下他沒有離開的理由，考慮我該不該離開。

由於大家都是科研單位出來的，背景差不多，彼此也有許多共同語言，所以，我和資主任關係一向不錯，因此才可以當面問他這樣的問題。